Board के लिए संस्कृति Metrics: मौसम की रिपोर्ट देना बंद कीजिए

ज़्यादातर boards people वाला हिस्सा इसलिए नहीं छोड़ते कि उन्हें लगता है लोग मायने नहीं रखते। वे इसे आँकड़ों के आने के ढंग की वजह से छोड़ते हैं: agenda में देर से, बाक़ी सब चीज़ों से अलग format में, बिना लक्ष्य, बिना मालिक और बिना किसी जुड़े फ़ैसले के। Revenue की कोई line ऐसे आती तो उसे भी छोड़ दिया जाता। उपाय शायद ही कभी ज़्यादा प्रभावी HR director होता है। उपाय यह है कि हर people metric वही चार गुण रखे जो उसी pack की हर financial metric के पास पहले से हैं।

हम इतनी board meetings में बैठ चुके हैं कि वह पल पहचानते हैं। Finance वाला हिस्सा चालीस मिनट चलता है और हर संख्या से सवाल-जवाब होते हैं। फिर people वाला हिस्सा शुरू होता है, आमतौर पर coffee break के बाद, और कमरे का सुर बदल जाता है। Directors सिर हिलाते हैं, कोई टिप्पणी करता है कि engagement score ठीक दिख रहा है, और chair अन्य कार्यों की ओर बढ़ जाते हैं। कोई उपेक्षा नहीं कर रहा। उस हिस्से ने बस उन्हें करने के लिए कुछ नहीं दिया।

“वह slide नौ पर था”

खाड़ी के एक परिवार-स्वामित्व वाले group के chair ने हमें बताया उस तिमाही के बारे में जिसने उनके board के people pack पढ़ने का तरीक़ा बदल दिया। दो regional general managers ने एक-दूसरे के तीन हफ़्ते के भीतर इस्तीफ़ा दिया, और उनके साथ group के आवर्ती contracts के एक बड़े हिस्से के पीछे के रिश्ते भी चले गए। अगली meeting में एक director ने कुछ गर्मी के साथ पूछा कि board को किसी ने चेतावनी क्यों नहीं दी।

किसी ने दी थी। उस क्षेत्र में पछतावे वाला attrition तीन तिमाहियों से बढ़ रहा था, और chart हर बार pack में था, चौदह में से slide नौ पर, एक training-घंटों की table और वार्षिक family day की एक तस्वीर के बीच। उसमें न कोई लक्ष्य रेखा थी, न मालिक, न कोई वाक्य जो बताए कि रुझान जारी रहने पर इसकी क्या क़ीमत होगी। Chair का अपना निष्कर्ष दो टूक था: “हमने data नहीं चूका। हमसे कभी इस पर कुछ तय करने को कहा ही नहीं गया।”

पूरा ढर्रा एक वाक्य में यही है। People data ज़्यादातर boards तक जानकारी के रूप में पहुँचता है, जबकि financial data फ़ैसले के रूप में।

Board-Grade Test

Board pack तैयार कर रही leadership teams के साथ हम एक सरल कसौटी इस्तेमाल करते हैं। कोई metric तब board-grade होती है जब उसके चार गुण हों, और ये ठीक वही गुण हैं जिन पर कोई भी CFO किसी revenue या margin line के लिए ज़ोर देगा।

अपने मौजूदा people pack को इन चार columns से गुज़ारिए और ज़्यादातर items आख़िरी दो पर विफल होते हैं। यह data की समस्या नहीं है। वे metrics इसलिए चुनी गईं क्योंकि वे उपलब्ध थीं, इसलिए नहीं कि किसी ने उन पर कार्रवाई की योजना बनाई थी।

मालिक

किसी function के स्वामित्व वाली metric ख़ास तौर पर किसी की नहीं होती। Commercial team में पछतावे वाला attrition commercial head का है, और HR इसका संरक्षक है कि उसे कैसे मापा जाता है। Board स्तर पर यह अंतर मायने रखता है क्योंकि directors लोगों से सवाल पूछते हैं, और sales attrition के बारे में “HR” से पूछा गया सवाल उस एक executive पर जा गिरता है जो इसे ठीक नहीं कर सकता। अगर आपकी executive leadership team enterprise agenda साझा करती है, तो यह उन पहली जगहों में से एक है जहाँ यह दिखता है।

लक्ष्य

सीमा के बिना board अच्छे और बुरे में अंतर नहीं कर सकता, इसलिए वह “ठीक दिख रहा है” पर लौट आता है। दायरा पहले से तय करना executive team के लिए एक अनुशासन भी है, क्योंकि यह इस बातचीत को मजबूर करता है कि business किसी अहम भूमिका में असल में कितना turnover झेल सकता है, जो लगभग कभी वह संख्या नहीं होती जो वह बाक़ी हर जगह झेल सकता है।

नतीजे तक रेखा

यहीं people metrics अपना ज़्यादातर वज़न खोती हैं। Board revenue, margin, risk और क्षमता में सोचता है। “Attrition बढ़ा” अमूर्त है; “Eastern Province में हमारे सबसे बड़े खाते संभालने वाले दो लोग जा चुके हैं या जाने के ख़तरे में हैं” अमूर्त नहीं है। हर people metric का उस business मात्रा में अनुवाद कीजिए जिसकी वह रक्षा करती है, भले ही मोटे तौर पर, और बातचीत HR की घरेलू सफ़ाई से commercial जोखिम पर पहुँच जाती है।

फ़ैसला

आख़िरी गुण वह है जिस पर boards सबसे ज़्यादा प्रतिक्रिया देते हैं। हर metric के लिए लिख डालिए कि सीमा पार होने पर board क्या करेगा: retention budget मंज़ूर करना, किसी regional विस्तार को रोकना, किसी नामित भूमिका पर succession plan माँगना, संस्कृति समीक्षा करवाना। जिस metric से कोई संभावित फ़ैसला न जुड़ा हो वह संदर्भ है, और संदर्भ की जगह परिशिष्ट में है।

और यह रही उलटी बात

जब board people data को गंभीरता से लेने लगता है, तो सहज प्रवृत्ति उसे और ज़्यादा देने की होती है। बीस metrics, एक समर्पित dashboard, agenda में लंबा समय। इससे आमतौर पर चीज़ें बिगड़ती हैं, क्योंकि financial packs ठीक इसीलिए काम करते हैं कि उन्हें बेरहमी से संपादित किया जाता है और कोई board को हर ledger खाता नहीं दिखाता।

तीन से पाँच people metrics पेश कीजिए, इससे ज़्यादा नहीं, हर एक Board-Grade Test पार करती हुई, और बाक़ी सब कुछ एक परिशिष्ट में डालिए जिसे directors चाहें तो पढ़ सकें। फिर उन कुछ को अंत में अपने अलग हिस्से के बजाय strategy चर्चा के भीतर रखिए। अगर strategy किसी नए बाज़ार को खोलने पर टिकी है, तो उस बाज़ार के क्षमता और hiring के आँकड़े उसकी revenue योजना के बगल में होने चाहिए, क्योंकि वही एकमात्र जगह है जहाँ उनका कोई मतलब है। यह वही तर्क है जो strategy execution क्यों विफल होती है में है: कड़ियाँ तभी टिकती हैं जब उन्हें साथ पढ़ा जाए।

दूसरी उलटी बात engagement scores के बारे में है। एक अकेला engagement index वह metric है जिसे board सबसे आसानी से सिर हिलाकर पार कर जाता है। वह धीरे हिलता है, उसका कोई स्पष्ट मालिक नहीं, और कोई नहीं जानता कि दो अंकों का बदलाव किस फ़ैसले की माँग करता है। जो संस्कृति संकेत board स्तर पर होना चाहिए वह आपकी घोषित संस्कृति और लोगों के बताए असली व्यवहार के बीच की खाई है, एक लय में मापी गई और किसी नामित risk से जुड़ी। दीवार पर लगे नारे ठीक उसी खाई का वर्णन करते हैं जिस पर board को नज़र रखनी चाहिए, और संगठनात्मक संस्कृति performance को चलाती है, जो इसे एक performance variable की तरह रिपोर्ट करने का सबसे अच्छा तर्क है।

यह क्यों काम करता है

इसमें से कुछ भी board से लोगों के बारे में भावुक होने को नहीं कहता। यह people pack से वह मानक पूरा करने को कहता है जो बाक़ी pack पहले से पूरा करता है।

Kaplan और Norton ने 1990 के दशक की शुरुआत में balanced scorecard के साथ इसका मूल तर्क दिया: financial measures अतीत की रिपोर्ट करते हैं, और जो board केवल उन्हें पढ़ता है वह नाव के पीछे की लहरों को देखकर दिशा तय कर रहा है। उनका learning-and-growth दृष्टिकोण finance के साथ बैठने के लिए design किया गया था, उसके पीछे नहीं। Human capital reporting तब से इसी दिशा में बढ़ी है। ISO 30414 ने 2018 में भीतरी और बाहरी human capital reporting के दिशानिर्देश तय किए, और 2020 में अमेरिकी securities नियामक ने listed कंपनियों से अपने human capital संसाधनों का वर्णन माँगना शुरू किया जहाँ वह business के लिए महत्वपूर्ण हो। दोनों में से कोई भी board को नहीं बताता कि कौन सी metrics इस्तेमाल करे। दोनों people data को HR की घरेलू सफ़ाई के बजाय governance सामग्री मानते हैं, और यहाँ मायने रखने वाला बदलाव यही है।

उसी साहित्य में एक चेतावनी है जिसे गंभीरता से लेना चाहिए। Goodhart का नियम, अपने लोकप्रिय रूप में, कहता है कि जो measure लक्ष्य बन जाता है वह अच्छा measure नहीं रहता, और यह people metrics पर ख़ास ज़ोर से लागू होता है: किसी manager का bonus engagement score से जोड़िए और आपको बेहतर score मिलेगा, बेहतर team नहीं। इसीलिए Board-Grade Test incentive के बजाय फ़ैसला माँगता है। Board संख्या का इस्तेमाल फ़ैसला करने के लिए करता है; वह लोगों को उसे हिलाने के लिए भुगतान नहीं करता। यही कारण भी है कि यह काम किसी की performance review के बजाय corporate governance में आता है।

एक व्यावहारिक checklist

• अपने मौजूदा pack की हर people metric सूचीबद्ध कीजिए और हर एक को चार गुणों पर अंक दीजिए। तीन से कम अंक वाली हर चीज़ परिशिष्ट में जाती है।
• हर metric का एक मालिक नामित कीजिए, जहाँ संभव हो एक line executive, और HR परिभाषा और data का संरक्षक रहे।
• अगली अवधि शुरू होने से पहले executive team के साथ सीमाएँ तय कीजिए, अहम भूमिकाओं और बाक़ी सबके लिए अलग दायरों के साथ।
• हर metric का उस business मात्रा में अनुवाद कीजिए जिसकी वह रक्षा करती है: contracts, क्षमता, delivery की तारीख़ें, नियामक जोखिम या लागत।
• वह फ़ैसला लिखिए जिसे हर सीमा ट्रिगर करेगी। अगर नहीं लिख सकते, तो आपको परिशिष्ट के लिए एक metric मिल गई है।
• बची हुई metrics को strategy वाले हिस्से में ले जाइए, हर एक उस योजना के बगल में जिसका वह समर्थन करती है।
• एक अकेले engagement index के बजाय घोषित और जी जा रही संस्कृति के बीच की खाई रिपोर्ट कीजिए, और उसकी कम से कम तीन readings दिखाइए।

ख़ुद से पूछिए

• हमारे पिछले board pack की कौन सी people metric पर board कार्रवाई कर सकता था, और वह कार्रवाई क्या होती?
• अगर हमारी सबसे अहम team में पछतावे वाला attrition दोगुना हो जाए, तो नाम से कौन board को जवाब देगा?
• अगर हमारा सबसे बड़ा रणनीतिक दाँव लोगों की कमी से विफल हो, तो कौन सी संख्या हमें सबसे पहले चेतावनी देती, और क्या वह आज pack में है?
• क्या हम people लक्ष्य अवधि से पहले तय करते हैं, या उसके बाद संख्याओं की सफ़ाई देते हैं?
• अगर हम people वाला हिस्सा पूरी तरह हटा दें, तो क्या अगली meeting में कोई director ध्यान देगा?

निष्कर्ष

Boards उसी चीज़ को गंभीरता से लेते हैं जो ऐसे रूप में आए जिस पर वे फ़ैसला कर सकें। हर people metric को एक मालिक, पहले से तय लक्ष्य, उस नतीजे तक एक रेखा जिसकी वह रक्षा करती है, और एक फ़ैसला जिसे वह ट्रिगर कर सके, दीजिए; pack को उन कुछ तक काटिए जो पार होती हैं; और उन्हें strategy चर्चा के भीतर रखिए। People वाला हिस्सा उसी पल मौसम की रिपोर्ट नहीं रहता जिस पल वह board से फ़ैसला माँगने लगता है।