بورڈ کے لیے ثقافت کے میٹرکس: موسم کا حال سنانا بند کیجیے

زیادہ تر بورڈ افرادی حصے سے اِس لیے نہیں گزرتے کہ اُن کے خیال میں لوگ اہم نہیں۔ وہ اِس لیے گزر جاتے ہیں کہ اعداد کس طرح پہنچتے ہیں: ایجنڈے میں دیر سے، باقی ہر چیز سے مختلف شکل میں، بغیر کسی ہدف، مالک یا منسلک فیصلے کے۔ آمدنی کی کوئی سطر اِس طرح پہنچتی تو اُس سے بھی گزر جایا جاتا۔ اِس کا علاج شاذ ہی کوئی زیادہ قائل کرنے والا HR ڈائریکٹر ہوتا ہے۔ علاج یہ ہے کہ ہر افرادی میٹرک وہی چار خصوصیات رکھے جو اُسی پیک کے ہر مالی میٹرک کے پاس پہلے سے ہیں۔

ہم بورڈ کے اِتنے اجلاسوں میں بیٹھ چکے ہیں کہ وہ لمحہ پہچانتے ہیں۔ مالی حصہ چالیس منٹ چلتا ہے اور ہر عدد سے جرح ہوتی ہے۔ پھر افرادی حصہ شروع ہوتا ہے، عموماً چائے کے وقفے کے بعد، اور کمرے کا لہجہ بدل جاتا ہے۔ ڈائریکٹرز سر ہلاتے ہیں، کوئی کہتا ہے کہ انگیجمنٹ اسکور اچھا لگ رہا ہے، اور چیئرمین دیگر امور کی طرف بڑھ جاتے ہیں۔ کوئی بے اعتنائی نہیں برت رہا۔ بس اِس حصے نے اُنہیں کرنے کو کچھ دیا ہی نہیں۔

«یہ نویں سلائیڈ پر تھا»

خلیج میں ایک خاندانی ملکیت والے گروپ کے چیئرمین نے ہمیں اُس سہ ماہی کے بارے میں بتایا جس نے بدل دیا کہ اُن کا بورڈ افرادی پیک کیسے پڑھتا ہے۔ دو علاقائی جنرل منیجرز نے تین ہفتوں کے اندر استعفیٰ دیا، اور اُن کے ساتھ وہ تعلقات بھی چلے گئے جن پر گروپ کے بار بار آنے والے معاہدوں کا بڑا حصہ ٹکا تھا۔ اگلے اجلاس میں ایک ڈائریکٹر نے کچھ غصے سے پوچھا کہ بورڈ کو کسی نے خبردار کیوں نہیں کیا۔

کسی نے کیا تھا۔ اُس علاقے میں قابلِ افسوس اخراج تین سہ ماہیوں سے بڑھ رہا تھا، اور اُس کا چارٹ ہر بار پیک میں موجود ہوتا، چودہ میں سے نویں سلائیڈ پر، تربیت کے گھنٹوں کے ایک جدول اور سالانہ فیملی ڈے کی ایک تصویر کے درمیان۔ اُس پر نہ کوئی ہدف کی لکیر تھی، نہ کوئی مالک، اور نہ ایک جملہ جو بتاتا کہ رجحان جاری رہا تو اِس کی قیمت کیا ہوگی۔ چیئرمین کا اپنا نتیجہ دو ٹوک تھا: «اعداد و شمار ہم سے چھوٹے نہیں۔ ہم سے کبھی اُن کے بارے میں کچھ فیصلہ کرنے کو کہا ہی نہیں گیا۔»

پورا نمونہ ایک جملے میں یہی ہے۔ افرادی اعداد و شمار زیادہ تر بورڈز تک معلومات بن کر پہنچتے ہیں، جبکہ مالی اعداد و شمار فیصلہ بن کر۔

بورڈ کے معیار کی کسوٹی

بورڈ پیک تیار کرنے والی قیادتی ٹیموں کے ساتھ ہم ایک سادہ کسوٹی استعمال کرتے ہیں۔ کوئی میٹرک تب بورڈ کے معیار کا ہوتا ہے جب اُس میں چار خصوصیات ہوں، اور یہ ٹھیک وہی خصوصیات ہیں جن پر کوئی بھی CFO آمدنی یا منافع کی شرح کی سطر کے لیے اصرار کرے گا۔

اپنے موجودہ افرادی پیک کو اِن چار کالموں سے گزاریے اور زیادہ تر مدیں آخری دو پر ناکام ہو جائیں گی۔ یہ اعداد و شمار کا مسئلہ نہیں۔ وہ میٹرکس اِس لیے چنے گئے کہ وہ دستیاب تھے، اِس لیے نہیں کہ کسی کا اُن پر عمل کرنے کا ارادہ تھا۔

مالک

جس میٹرک کا مالک کوئی فنکشن ہو اُس کا مالک خاص طور پر کوئی بھی نہیں ہوتا۔ کمرشل ٹیم میں قابلِ افسوس اخراج کمرشل سربراہ کی ذمہ داری ہے، اور HR اِس کا نگہبان ہے کہ اُسے کیسے ناپا جاتا ہے۔ بورڈ کی سطح پر یہ امتیاز اہم ہے کیونکہ ڈائریکٹرز سوال لوگوں سے پوچھتے ہیں، اور سیلز میں اخراج کے بارے میں «HR» سے پوچھا گیا سوال اُس واحد ایگزیکٹو پر جا گرتا ہے جو اُسے ٹھیک نہیں کر سکتا۔ اگر آپ کی ایگزیکٹو قیادتی ٹیم ادارہ جاتی ایجنڈا بانٹتی ہے تو یہ اُن اوّلین جگہوں میں سے ہے جہاں یہ نظر آتا ہے۔

ہدف

حد کے بغیر بورڈ اچھے اور برے میں فرق نہیں کر سکتا، اِس لیے وہ «ٹھیک لگ رہا ہے» پر آ جاتا ہے۔ حد پہلے سے طے کرنا ایگزیکٹو ٹیم کے لیے بھی ایک نظم ہے، کیونکہ یہ اِس گفتگو پر مجبور کرتا ہے کہ کاروبار کسی اہم کردار میں واقعی کتنی ٹرن اوور برداشت کر سکتا ہے، اور یہ عدد تقریباً کبھی وہ نہیں ہوتا جو وہ باقی ہر جگہ برداشت کر سکتا ہے۔

نتیجے سے ربط

یہیں افرادی میٹرکس اپنا زیادہ تر وزن کھو دیتے ہیں۔ بورڈ آمدنی، منافع کی شرح، خطرے اور استعداد کی زبان میں سوچتا ہے۔ «اخراج بڑھ گیا» ایک تجریدی بات ہے؛ «مشرقی صوبے میں ہمارے سب سے بڑے کھاتے سنبھالنے والے دو افراد جا چکے ہیں یا جانے کے خطرے میں ہیں» تجریدی نہیں۔ ہر افرادی میٹرک کو اُس کاروباری مقدار میں بدلیے جس کی وہ حفاظت کرتا ہے، چاہے موٹا اندازہ ہی ہو، اور گفتگو HR کی اندرونی خانہ داری سے ہٹ کر تجارتی خطرے پر آ جاتی ہے۔

فیصلہ

آخری خصوصیت وہ ہے جس پر بورڈ سب سے زیادہ ردِعمل دیتے ہیں۔ ہر میٹرک کے لیے لکھیے کہ حد پار ہونے پر بورڈ کیا کرے گا: برقراری کا بجٹ منظور کرنا، کسی علاقائی توسیع کو روکنا، کسی نامزد کردار کے لیے جانشینی کا منصوبہ طلب کرنا، ثقافت کا جائزہ کروانا۔ جس میٹرک سے کوئی ممکنہ فیصلہ منسلک نہ ہو وہ پس منظر ہے، اور پس منظر کی جگہ ضمیمہ ہے۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

جب کوئی بورڈ افرادی اعداد و شمار کو سنجیدگی سے لینا شروع کرتا ہے تو فطری رجحان یہ ہوتا ہے کہ اُسے اور زیادہ دیے جائیں۔ بیس میٹرکس، ایک مخصوص ڈیش بورڈ، ایجنڈے میں زیادہ وقت۔ اِس سے عموماً حالات بگڑتے ہیں، کیونکہ مالی پیک ٹھیک اِسی لیے کام کرتے ہیں کہ اُن کی بے رحمی سے تدوین ہوتی ہے اور کوئی بورڈ کو کھاتے کا ہر اکاؤنٹ نہیں دکھاتا۔

تین سے پانچ افرادی میٹرکس پیش کیجیے، اِس سے زیادہ نہیں، ہر ایک بورڈ کے معیار کی کسوٹی پر پورا اترتا ہو، اور باقی سب ایک ضمیمے میں منتقل کر دیجیے جسے ڈائریکٹرز چاہیں تو پڑھ لیں۔ پھر اُن چند کو آخر میں اُن کے اپنے الگ حصے کے بجائے حکمتِ عملی کی بحث کے اندر رکھیے۔ اگر حکمتِ عملی کسی نئی منڈی کھولنے پر منحصر ہے تو اُس منڈی کے لیے صلاحیت اور بھرتی کے اعداد اُس کے آمدنی کے منصوبے کے ساتھ ہونے چاہییں، کیونکہ صرف وہیں اُن کا کوئی مطلب ہے۔ یہ وہی منطق ہے جو حکمتِ عملی کا نفاذ کیوں ناکام ہوتا ہے میں ہے: کڑیاں تبھی جڑی رہتی ہیں جب اُنہیں ایک ساتھ پڑھا جائے۔

دوسرا غیر روایتی نکتہ انگیجمنٹ اسکور کے بارے میں ہے۔ واحد انگیجمنٹ اشاریہ وہ میٹرک ہے جس پر بورڈ کے لیے سر ہلا کر آگے بڑھ جانا سب سے آسان ہے۔ یہ آہستہ حرکت کرتا ہے، اِس کا کوئی واضح مالک نہیں، اور کوئی نہیں جانتا کہ دو پوائنٹ کی تبدیلی کس فیصلے کا تقاضا کرتی ہے۔ جو ثقافتی اشارہ واقعی بورڈ کی سطح پر ہونا چاہیے وہ اُس ثقافت کے درمیان فرق ہے جس کا آپ نے اعلان کیا اور اُس رویے کے درمیان جس کی لوگ واقعی اطلاع دیتے ہیں، جسے ایک باقاعدہ تال پر ناپا جائے اور کسی نامزد خطرے سے جوڑا جائے۔ دیوار پر لکھے نعرے ٹھیک اُسی فرق کو بیان کرتے ہیں جس پر بورڈ کو نظر رکھنی چاہیے، اور تنظیمی ثقافت کارکردگی کو آگے بڑھاتی ہے، جو اُسے کارکردگی کے ایک متغیر کی طرح رپورٹ کرنے کی سب سے مضبوط دلیل ہے۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

اِس میں سے کچھ بھی بورڈ سے لوگوں کے بارے میں جذباتی ہونے کا تقاضا نہیں کرتا۔ یہ صرف یہ تقاضا کرتا ہے کہ افرادی پیک اُس معیار پر پورا اترے جس پر باقی پیک پہلے سے پورا اترتا ہے۔

Kaplan اور Norton نے 1990 کی دہائی کے اوائل میں بیلنسڈ اسکور کارڈ کے ذریعے بنیادی دلیل پیش کی: مالی پیمانے ماضی کی خبر دیتے ہیں، اور جو بورڈ صرف اُنہیں پڑھتا ہے وہ کشتی کے پیچھے بنی لہروں کو دیکھ کر اُسے چلا رہا ہے۔ اُن کا سیکھنے اور نمو کا زاویہ مالیات کے ساتھ کھڑا ہونے کے لیے بنایا گیا تھا، اُس کے پیچھے نہیں۔ انسانی سرمائے کی رپورٹنگ تب سے اِسی سمت میں بڑھی ہے۔ ISO 30414 نے 2018 میں انسانی سرمائے کی اندرونی اور بیرونی رپورٹنگ کے رہنما اصول طے کیے، اور 2020 میں امریکی سیکیورٹیز ریگولیٹر نے لسٹڈ کمپنیوں سے یہ تقاضا شروع کیا کہ جہاں کاروبار کے لیے اہم ہو وہاں اپنے انسانی سرمائے کے وسائل بیان کریں۔ دونوں میں سے کوئی بورڈ کو نہیں بتاتا کہ کون سے میٹرکس استعمال کرے۔ دونوں افرادی اعداد و شمار کو HR کی خانہ داری کے بجائے گورننس کا مواد مانتے ہیں، اور یہاں اہم تبدیلی یہی ہے۔

اِسی ادب میں ایک انتباہ بھی ہے جسے سنجیدگی سے لینا چاہیے۔ Goodhart کا قانون، اپنی عام شکل میں، کہتا ہے کہ جو پیمانہ ہدف بن جائے وہ اچھا پیمانہ نہیں رہتا، اور یہ افرادی میٹرکس پر خاص شدت سے لاگو ہوتا ہے: کسی منیجر کا بونس انگیجمنٹ اسکور سے باندھ دیجیے تو آپ کو بہتر اسکور ملے گا، بہتر ٹیم نہیں۔ اِسی لیے بورڈ کے معیار کی کسوٹی ترغیب کے بجائے فیصلہ مانگتی ہے۔ بورڈ عدد کو فیصلہ کرنے کے لیے استعمال کرتا ہے؛ وہ لوگوں کو اُسے ہلانے کے لیے معاوضہ نہیں دیتا۔ اِسی لیے یہ کام کسی کی کارکردگی کے جائزے کے بجائے کارپوریٹ گورننس میں آتا ہے۔

ایک عملی فہرست

• اپنے موجودہ پیک کے ہر افرادی میٹرک کی فہرست بنائیے اور ہر ایک کو چار خصوصیات پر پرکھیے۔ جو تین سے کم پر پورا اترے وہ ضمیمے میں چلا جائے۔
• ہر میٹرک کا ایک مالک نامزد کیجیے، جہاں ممکن ہو کوئی لائن ایگزیکٹو، اور HR تعریف اور اعداد و شمار کا نگہبان رہے۔
• اگلی مدت شروع ہونے سے پہلے ایگزیکٹو ٹیم کے ساتھ حدیں طے کیجیے، اہم کرداروں اور باقی سب کے لیے الگ الگ حدوں کے ساتھ۔
• ہر میٹرک کو اُس کاروباری مقدار میں بدلیے جس کی وہ حفاظت کرتا ہے: معاہدے، استعداد، ترسیل کی تاریخیں، ریگولیٹری خطرہ یا لاگت۔
• وہ فیصلہ لکھیے جو ہر حد متحرک کرے گی۔ اگر آپ لکھ نہیں سکتے تو آپ کو ضمیمے کے لیے ایک میٹرک مل گیا ہے۔
• بچ جانے والے میٹرکس کو حکمتِ عملی کے حصے میں منتقل کیجیے، اُس منصوبے کے ساتھ جس کی ہر ایک مدد کرتا ہے۔
• واحد انگیجمنٹ اشاریے کے بجائے اعلان کردہ اور جیتی جاگتی ثقافت کا فرق رپورٹ کیجیے، اور اُس کی کم از کم تین ریڈنگز دکھائیے۔

خود سے پوچھیے

• ہمارے پچھلے بورڈ پیک کا کون سا افرادی میٹرک ایسا تھا جس پر بورڈ عمل کر سکتا تھا، اور وہ عمل کیا ہوتا؟
• اگر ہماری سب سے اہم ٹیم میں قابلِ افسوس اخراج دگنا ہو جائے تو بورڈ کے سامنے، نام لے کر، کون جواب دہ ہے؟
• اگر ہمارا سب سے بڑا اسٹریٹجک داؤ لوگوں کی کمی سے ناکام ہو تو کون سا عدد ہمیں سب سے پہلے خبردار کرتا، اور کیا وہ آج پیک میں ہے؟
• کیا ہم افرادی اہداف مدت سے پہلے طے کرتے ہیں، یا اُس کے بعد اعداد کی وضاحت کرتے ہیں؟
• اگر ہم افرادی حصہ مکمل طور پر ہٹا دیں تو کیا اگلے اجلاس میں کسی ڈائریکٹر کو پتا چلے گا؟

خلاصہ

بورڈ ہر اُس چیز کو سنجیدگی سے لیتے ہیں جو ایسی شکل میں پہنچے جس پر وہ فیصلہ کر سکیں۔ ہر افرادی میٹرک کو ایک مالک، پہلے سے طے شدہ ہدف، اُس نتیجے سے ربط جس کی وہ حفاظت کرتا ہے، اور ایک ایسا فیصلہ دیجیے جو وہ متحرک کر سکے؛ پیک کو اُن چند تک محدود کیجیے جو پورے اتریں؛ اور اُنہیں حکمتِ عملی کی بحث کے اندر رکھیے۔ جس لمحے افرادی حصہ بورڈ سے فیصلہ مانگنا شروع کرتا ہے، وہ موسم کا حال سنانا بند کر دیتا ہے۔