सञ्चालक समितिका लागि संस्कृति मेट्रिक्स: मौसमको रिपोर्ट दिन छोड्नुहोस्

धेरैजसो सञ्चालक समितिहरू मानिस महत्त्वपूर्ण छैनन् भन्ने सोचेर पिपल खण्ड छोड्दैनन्। तिनीहरू अंकहरू आइपुग्ने तरिकाका कारण छोड्छन्: एजेन्डामा ढिलो, अरू सबै कुराभन्दा फरक ढाँचामा, कुनै लक्ष्य, मालिक वा निर्णयबिना। त्यसरी आइपुग्ने आम्दानीको लाइन पनि छोडिन्थ्यो। समाधान विरलै बढी मनाउन सक्ने HR निर्देशक हुन्छ। यो हरेक पिपल मेट्रिकलाई उही प्याकका हरेक वित्तीय मेट्रिकमा पहिल्यै भएका चार गुण बोक्ने बनाउनु हो।

यो क्षण चिन्न पुग्ने गरी हामी धेरै सञ्चालक समिति बैठकमा बसेका छौँ। वित्त खण्ड चालीस मिनेट चल्छ र हरेक अंकमाथि सोधपुछ हुन्छ। त्यसपछि पिपल खण्ड सुरु हुन्छ, प्रायः कफी विश्रामपछि, र कोठाको स्वर बदलिन्छ। सञ्चालकहरू टाउको हल्लाउँछन्, कोही संलग्नता स्कोर स्वस्थ देखिन्छ भन्छन्, र अध्यक्ष अन्य विषयतिर लाग्छन्। कसैले बेवास्ता गरिरहेको हुँदैन। खण्डले उनीहरूलाई गर्ने केही दिएको हुँदैन मात्र।

«त्यो नवौँ स्लाइडमा थियो»

खाडीको एउटा पारिवारिक स्वामित्वको समूहका अध्यक्षले हामीलाई त्यो त्रैमासिकबारे बताए जसले उनीहरूको सञ्चालक समितिले पिपल प्याक पढ्ने तरिका बदल्यो। दुई क्षेत्रीय महाप्रबन्धकले तीन हप्ताको फरकमा राजीनामा दिए, र उनीहरूसँगै समूहका दोहोरिने सम्झौताहरूको ठूलो हिस्सापछाडिका सम्बन्धहरू पनि गए। अर्को बैठकमा एक सञ्चालकले केही आक्रोशसहित सोधे, सञ्चालक समितिलाई किन कसैले चेतावनी दिएन।

कसैले दिएका थिए। त्यो क्षेत्रमा पछुतो लाग्ने बहिर्गमन तीन त्रैमासिकदेखि बढिरहेको थियो, र चार्ट हरेकपटक प्याकमा थियो, चौध स्लाइडमध्ये नवौँमा, तालिम-घण्टाको तालिका र वार्षिक पारिवारिक दिवसको फोटोबीच। त्यसमा न लक्ष्य रेखा थियो, न मालिक, न त प्रवृत्ति जारी रहे कति लागत पर्छ भनी बताउने कुनै वाक्य। अध्यक्षको आफ्नै निष्कर्ष कडा थियो: «हामीले डेटा छुटाएका थिएनौँ। हामीलाई त्यसबारे केही निर्णय गर्न कहिल्यै भनिएकै थिएन।»

एउटै वाक्यमा पूरै ढाँचा यही हो। धेरैजसो सञ्चालक समितिसम्म पिपल डेटा जानकारीका रूपमा पुग्छ, जबकि वित्तीय डेटा निर्णयका रूपमा।

सञ्चालक-स्तरको कसी

सञ्चालक समितिको प्याक तयार गरिरहेका नेतृत्व टोलीहरूसँग हामी एउटा सरल कसी प्रयोग गर्छौँ। चार गुण भएपछि मेट्रिक सञ्चालक-स्तरको हुन्छ, र ती ठ्याक्कै ती गुण हुन् जुन कुनै पनि CFO ले आम्दानी वा मार्जिनको लाइनका लागि अनिवार्य ठान्थे।

हालको पिपल प्याकलाई ती चार स्तम्भमा जाँच्नुहोस्, र धेरैजसो वस्तु अन्तिम दुईमा असफल हुन्छन्। त्यो डेटाको समस्या होइन। ती मेट्रिक्स उपलब्ध भएकाले छानिएका थिए, कसैले तिनमाथि कदम चाल्ने योजना बनाएकाले होइन।

मालिक

कुनै कार्यले स्वामित्व लिएको मेट्रिकको खास मालिक कोही हुँदैन। व्यावसायिक टोलीको पछुतो लाग्ने बहिर्गमन व्यावसायिक प्रमुखको हो, र त्यो कसरी नापिन्छ भन्ने कुराको संरक्षक HR हुन्छ। सञ्चालक समितिको तहमा यो भिन्नता महत्त्वपूर्ण हुन्छ किनभने सञ्चालकहरूले मानिसहरूलाई प्रश्न सोध्छन्, र बिक्री बहिर्गमनबारेको प्रश्न «HR» तिर सोधियो भने त्यो ठीक त्यही कार्यकारीमाथि पर्छ जसले त्यसलाई सुधार्न सक्दैन। तपाईंको कार्यकारी नेतृत्व टोलीले उद्यम एजेन्डा साझा गर्छ भने, त्यो सबैभन्दा पहिले देखिने ठाउँमध्ये यो एक हो।

लक्ष्य

सीमाबिना सञ्चालक समितिले राम्रो र नराम्रो छुट्याउन सक्दैन, त्यसैले ऊ «ठीकै देखिन्छ» मा पुग्छ। दायरामा पहिल्यै सहमति गर्नु कार्यकारी टोलीका लागि पनि अनुशासन हो, किनभने यसले महत्त्वपूर्ण भूमिकामा व्यवसायले वास्तवमा कति कर्मचारी परिवर्तन थेग्न सक्छ भन्ने कुराकानी गर्न बाध्य पार्छ, जुन अंक झन्डै कहिल्यै पनि अरू सबै ठाउँमा थेग्न सक्ने अंकसँग मिल्दैन।

नतिजासम्मको रेखा

पिपल मेट्रिक्सले आफ्नो धेरैजसो तौल यहीँ गुमाउँछन्। सञ्चालक समिति आम्दानी, मार्जिन, जोखिम र सञ्चालन क्षमताका शब्दमा सोच्छ। «बहिर्गमन बढ्यो» अमूर्त हो; «पूर्वी प्रान्तमा हाम्रा सबैभन्दा ठूला खाता सम्हाल्ने दुई जना गइसके वा जोखिममा छन्» अमूर्त होइन। हरेक पिपल मेट्रिकलाई त्यसले जोगाउने व्यावसायिक परिमाणमा अनुवाद गर्नुहोस्, मोटामोटी भए पनि, र कुराकानी HR को दैनिक प्रशासनबाट व्यावसायिक जोखिमतिर सर्छ।

निर्णय

अन्तिम गुणप्रति सञ्चालक समितिहरू सबैभन्दा बढी प्रतिक्रिया जनाउँछन्। हरेक मेट्रिकका लागि, सीमा नाघ्दा सञ्चालक समितिले के गर्नेछ भनी लेख्नुहोस्: टिकाउ बजेट स्वीकृत गर्ने, क्षेत्रीय विस्तार रोक्ने, नाम तोकिएको भूमिकाको उत्तराधिकार योजना माग्ने, संस्कृति समीक्षा गराउने। कुनै सम्भावित निर्णय नजोडिएको मेट्रिक सन्दर्भ हो, र सन्दर्भको ठाउँ परिशिष्ट हो।

अब भिन्न मत

सञ्चालक समितिले पिपल डेटालाई गम्भीरतापूर्वक लिन थालेपछि स्वाभाविक झुकाव त्यसलाई अझ धेरै दिने हुन्छ। बीसवटा मेट्रिक्स, छुट्टै ड्यासबोर्ड, एजेन्डामा लामो समय। यसले सामान्यतया कुरा झन् बिगार्छ, किनभने वित्तीय प्याकहरू ठ्याक्कै निर्ममतापूर्वक सम्पादन गरिएकाले काम गर्छन्, र सञ्चालक समितिलाई कसैले हरेक लेजर खाता देखाउँदैन।

तीनदेखि पाँच पिपल मेट्रिक्स प्रस्तुत गर्नुहोस्, त्योभन्दा बढी होइन, हरेकले सञ्चालक-स्तरको कसी पार गरेको, र बाँकी सबैलाई सञ्चालकहरूले चाहे पढ्न सक्ने परिशिष्टमा सार्नुहोस्। त्यसपछि ती थोरैलाई अन्त्यमा आफ्नै छुट्टै खण्डमा होइन, रणनीतिक छलफल भित्रै राख्नुहोस्। रणनीति नयाँ बजार खोल्नेमा निर्भर छ भने, त्यो बजारका क्षमता र भर्नाका अंकहरू त्यसको आम्दानी योजनाकै छेउमा हुनुपर्छ, किनभने तिनको अर्थ हुने एउटै ठाउँ त्यही हो। यो रणनीति कार्यान्वयन किन असफल हुन्छ कै तर्क हो: कडीहरू सँगै पढिँदा मात्र टिक्छन्।

दोस्रो भिन्न कुरा संलग्नता स्कोरबारे हो। एउटै संलग्नता सूचकांक सञ्चालक समितिले टाउको हल्लाएर पार गर्ने सबैभन्दा सजिलो मेट्रिक हो। यो बिस्तारै चल्छ, यसको स्पष्ट मालिक हुँदैन, र दुई अंकको परिवर्तनले कुन निर्णय माग्छ भन्ने कसैलाई थाहा हुँदैन। सञ्चालक समितिको तहमा साँच्चै पर्ने संस्कृति संकेत भनेको तपाईंले घोषणा गरेको संस्कृति र मानिसहरूले वास्तवमा रिपोर्ट गर्ने व्यवहारबीचको खाडल हो, नियमित अन्तरालमा नापिएको र नाम तोकिएको जोखिमसँग जोडिएको। भित्तामा टाँसिएका नाराहरूले सञ्चालक समितिले निगरानी गर्नुपर्ने ठ्याक्कै त्यही खाडल वर्णन गर्छन्, र संगठनात्मक संस्कृतिले कार्यसम्पादनलाई चलाउँछ, जुन यसलाई कार्यसम्पादनको चरजस्तै रिपोर्ट गर्ने सबैभन्दा राम्रो तर्क हो।

यो किन काम गर्छ

यसमध्ये कुनैले पनि सञ्चालक समितिलाई मानिसहरूप्रति भावुक बन्न भन्दैन। यसले पिपल प्याकलाई बाँकी प्याकले पहिल्यै पूरा गर्ने स्तर पूरा गर्न भन्छ।

Kaplan र Norton ले सन् १९९० को दशकको सुरुमा balanced scorecard मार्फत आधारभूत तर्क गरे: वित्तीय मापनले विगतको रिपोर्ट दिन्छन्, र ती मात्र पढ्ने सञ्चालक समिति डुंगापछाडि छुटेको छाल हेरेर डुंगा चलाइरहेको हुन्छ। उनीहरूको सिकाइ र वृद्धिको दृष्टिकोण वित्तको पछाडि होइन, छेउमा बस्न डिजाइन गरिएको थियो। मानव पुँजी रिपोर्टिङ त्यसयता उही दिशामा अघि बढेको छ। ISO 30414 ले सन् २०१८ मा आन्तरिक र बाह्य मानव पुँजी रिपोर्टिङका लागि दिशानिर्देश तय गर्‍यो, र सन् २०२० मा अमेरिकी धितोपत्र नियामकले सूचीकृत कम्पनीहरूलाई व्यवसायका लागि सारभूत भएमा आफ्ना मानव पुँजी स्रोतहरू वर्णन गर्न अनिवार्य गर्न थाल्यो। कुनैले पनि सञ्चालक समितिलाई कुन मेट्रिक्स प्रयोग गर्ने भन्दैनन्। दुवैले पिपल डेटालाई HR को दैनिक प्रशासन होइन, सुशासनको सामग्री मान्छन्, र यहाँ महत्त्वपूर्ण परिवर्तन त्यही हो।

उही साहित्यमा गम्भीरतापूर्वक लिनुपर्ने एउटा चेतावनी छ। Goodhart को नियमले, यसको लोकप्रिय रूपमा, लक्ष्य बनेको मापन राम्रो मापन रहँदैन भन्छ, र यो पिपल मेट्रिक्समा विशेष बलका साथ लागू हुन्छ: प्रबन्धकको बोनसलाई संलग्नता स्कोरसँग जोड्नुहोस्, तपाईंले राम्रो टोली होइन, राम्रो स्कोर पाउनुहुनेछ। यही कारणले सञ्चालक-स्तरको कसीले प्रोत्साहन होइन, निर्णय माग्छ। सञ्चालक समितिले अंकलाई निर्णय गर्न प्रयोग गर्छ; त्यसलाई सार्न मानिसहरूलाई पैसा तिर्दैन। यही कारणले यो काम कसैको कार्यसम्पादन समीक्षामा होइन, कर्पोरेट सुशासनमा पर्छ।

एक व्यावहारिक सूची

• हालको प्याकका हरेक पिपल मेट्रिक सूचीबद्ध गर्नुहोस् र हरेकलाई चार गुणमा अंक दिनुहोस्। तीनभन्दा कम अंक पाउने जुनसुकै मेट्रिक परिशिष्टमा सर्छ।
• हरेक मेट्रिकका लागि एक मालिक तोक्नुहोस्, सम्भव भएसम्म लाइन कार्यकारी, परिभाषा र डेटाको संरक्षक HR रहने गरी।
• अर्को अवधि सुरु हुनुअघि कार्यकारी टोलीसँग सीमाहरूमा सहमत हुनुहोस्, महत्त्वपूर्ण भूमिका र अरू सबैका लागि फरक दायरासहित।
• हरेक मेट्रिकलाई त्यसले जोगाउने व्यावसायिक परिमाणमा अनुवाद गर्नुहोस्: सम्झौता, सञ्चालन क्षमता, डेलिभरी मिति, नियामकीय जोखिम वा लागत।
• हरेक सीमाले ट्रिगर गर्ने निर्णय लेख्नुहोस्। लेख्न सक्नुहुन्न भने, तपाईंले परिशिष्टका लागि एउटा मेट्रिक भेट्टाउनुभयो।
• बाँकी रहेका मेट्रिक्सलाई रणनीति खण्डमा सार्नुहोस्, हरेकले सघाउने योजनाकै छेउमा।
• एउटै संलग्नता सूचकांकको साटो घोषित र व्यवहारमा रहेको संस्कृतिबीचको खाडल रिपोर्ट गर्नुहोस्, र त्यसका कम्तीमा तीनवटा पठन देखाउनुहोस्।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• हाम्रो पछिल्लो सञ्चालक समिति प्याकको कुन पिपल मेट्रिकमाथि सञ्चालक समितिले कदम चाल्न सक्थ्यो, र त्यो कदम के हुन्थ्यो?
• हाम्रो सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण टोलीमा पछुतो लाग्ने बहिर्गमन दोब्बर भयो भने, नामैले भन्दा, सञ्चालक समितिलाई कसले जवाफ दिन्छ?
• हाम्रो सबैभन्दा ठूलो रणनीतिक दाउ मानिसको अभावमा असफल भयो भने, कुन अंकले हामीलाई सबैभन्दा पहिले चेतावनी दिन्थ्यो, र के त्यो आज प्याकमा छ?
• के हामी अवधिअघि पिपल लक्ष्य तय गर्छौँ, कि अवधिपछि अंकहरूको व्याख्या गर्छौँ?
• पिपल खण्ड पूरै हटायौँ भने, के अर्को बैठकमा कुनै सञ्चालकले थाहा पाउनुहुन्थ्यो?

निचोड

सञ्चालक समितिहरूले आफूले निर्णय गर्न सक्ने रूपमा आइपुग्ने जुनसुकै कुरालाई गम्भीरतापूर्वक लिन्छन्। हरेक पिपल मेट्रिकलाई मालिक, पहिल्यै तय गरिएको लक्ष्य, त्यसले जोगाउने नतिजासम्मको रेखा र त्यसले ट्रिगर गर्न सक्ने निर्णय दिनुहोस्; प्याकलाई कसी पार गर्ने थोरैमा सीमित गर्नुहोस्; र तिनलाई रणनीतिक छलफलभित्रै राख्नुहोस्। पिपल खण्डले सञ्चालक समितिसँग निर्णय माग्न थालेकै क्षणदेखि यो मौसमको रिपोर्ट रहँदैन।