Istruktura ng Gobyerno kumpara sa Pribadong Sektor: Magkaibang May-ari, Magkaibang Tuntunin sa Disenyo

Kapag inihahambing ng mga tao ang istruktura ng organisasyon sa gobyerno at sa pribadong sektor, kadalasan ay iisang kontrast ang kinahahantungan nila: hierarchical at mabagal ang pampublikong sektor, flat at mabilis ang pribadong sektor. Inilalarawan ng kontrast na iyon ang mga sintomas. Ang tunay na mga pagkakaiba ay nasa ilalim, sa tatlong limitasyon sa disenyo na kontrolado ng pribadong sektor mula sa loob at hindi kontrolado ng isang government entity: para saan ang organisasyon, saan nagmumula ang awtoridad nito, at sino ang kailangang mag-apruba ng mga pagbabago sa istruktura mismo. Magdisenyo sa paligid ng tatlong anchor na iyon at susunod ang iba. Balewalain ang mga ito at makukuha ninyo ang pinakakaraniwang kabiguan sa larangang ito, isang semi-government entity na nagmamana ng pinakamabagal na bahagi ng dalawang mundo.

Lumalaking bahagi ng aming trabaho sa istruktura sa Saudi Arabia ang ginagawa kasama ang mga entity na nasa pampublikong panig ng linya: mga ministeryo at awtoridad, mga kumpanyang nagmula sa mga ito, at mga pribadong kumpanyang gobyerno ang pinakamalaking customer. Dahil sa agenda ng Vision 2030 na ilipat ang mga serbisyo sa mga komersyal na entity, naging mas karaniwan ang hybrid na kaso, at ito ang kaso kung saan pinakamahalaga ang mga pagpili sa disenyo.

"Nagtayo kami ng kumpanyang may gulugod ng ministeryo"

Isang semi-government company sa Saudi Arabia ang itinatag para gawing komersyal ang isang serbisyong dating pinatatakbo ng isang departamento ng gobyerno. Halo ang leadership team ng mga taong mula sa departamentong iyon at ng mga commercial hire mula sa pribadong sektor, at ang unang istruktura, na mauunawaan naman, ay kopya ng istrukturang kilala ng lahat ng nagmula sa departamento: mga directorate, mga general manager, mga deputyship, at approval chain na nagpapaakyat ng bawat komersyal na pangako nang apat na antas.

Sa loob ng isang taon, nagtayo ang commercial team ng isang parallel at impormal na istruktura para may matapos. Ang diskuwento para sa isang malaking kliyente ay nangangailangan ng apat na pirma, ang isa ay mula sa isang komiteng buwan-buwan lang nagpupulong. Inilarawan ng commercial director ang problema sa isang pangungusap na hinihiram na namin mula noon: "Nagtayo kami ng kumpanyang may gulugod ng ministeryo. Tuwid itong nakatayo pero hindi makaliko."

Pinanatili ng entity ang approval anchor ng parent nito at inako ang mandato ng isang kumpanya. Hindi nagtugma ang dalawa, at walang anumang mabuting kalooban sa commercial team ang makapagpapatugma sa mga ito.

Ang Tatlong Design Anchor

Sumasagot sa tatlong anchor ang bawat istruktura ng organisasyon. Sa isang pribadong kumpanya, panloob ang mga ito at medyo madaling galawin. Sa isang government entity, panlabas at nakapirmi ang mga ito. Nasa gitna ang mga semi-government entity, at ang pagdidisenyo ng isa ay nangangahulugan ng pagpapasya, anchor kada anchor, kung saang panig ito dapat humiram.

Sumusunod sa talahanayan ang mga praktikal na kahihinatnan. Sa isang government entity, nakatali ang istruktura sa mga budget line at aprubadong posisyon, kaya bahagi ng organizational design ang pakikipagnegosasyon sa sinumang nag-aapruba sa mga ito, at kailangan itong bigyang-katwiran batay sa mandato. Sa isang pribadong kumpanya, kasangkapan ng management ang istruktura at maaaring magbago nang kasimbilis ng strategy. Sa isang semi-government company, ang pinakamahalagang desisyon sa disenyo ay kung aling anchor ang kukunin mula sa aling panig: karaniwan, pampublikong mandato at pampublikong istilo ng pananagutan sa antas ng board, na pinagsasama sa pribadong istilo ng awtoridad at aprubasyon sa loob ng management.

Narito ang salungat na pananaw

Ang likas na hilig sa transformation ng pampublikong sektor ay gawing mas kamukha ng mga startup ang mga government entity: mas flat, mas mabilis, hindi gaanong pormal. Sa tingin namin, linaw ang layunin, hindi flexibility. Maraming pormalidad sa isang mahusay na disenyong istruktura ng gobyerno ang umiiral para sa mabubuting dahilan. Ginagawang maa-audit ng mga nakasulat na pamamaraan ang mga pampublikong desisyon, pinananatiling tumatakbo ng mga tinukoy na posisyon ang mga serbisyo kapag nagpapalit ang mga lider, at ipinaaalam ng malinaw na chain of authority sa mga mamamayan at oversight body kung sino ang nananagot sa ano. Ang pag-aalis nito sa ngalan ng agility ay kadalasang nagbubunga ng entity na hindi may-pananagutan at hindi rin mabilis.

Ang ikalawang punto ay tungkol sa pagpapalit-palit. Masyadong madalas mag-restructure ang mga pampublikong entity, kadalasan kapag nagbabago ang pamunuan, at ipinapakita ng bawat bagong istruktura ang kagustuhan ng taong nasa tuktok sa halip na isang pagbabago sa mandato. Magastos iyon sa mga paraang bihirang lumitaw sa budget: gumugugol ang mga tao ng isang taon sa pag-aaral ng mga bagong kahon, ang mga impormal na network ang gumagawa ng aktwal na trabaho samantala, at numinipis ang alaala ng entity sa bawat reshuffle. Iangkla ang bawat restructuring sa mandato, at ituring ang pagpapalit ng lider bilang dahilan para suriin ang istruktura, hindi para iguhit itong muli.

Bakit ito gumagana

Ang salaysay ni Max Weber tungkol sa burukrasya ang tamang panimula pa rin, dahil ipinaliliwanag nito na ang pormalidad ng mga pampublikong organisasyon ay idinisenyo bilang katangian: umiiral ang mga patakaran, nakasulat na mga tala at tinukoy na mga tanggapan para magamit ang awtoridad nang mahuhulaan at walang kinikilingan, hindi ayon sa kung sino ang kakilala mo. Idinaragdag ng mga configuration ni Henry Mintzberg sa The Structuring of Organizations ang bokabularyo ng disenyo. Malaking bahagi ng gobyerno ang kahawig ng tinawag niyang machine bureaucracy, na mahusay gumana para sa istandardisado at maramihang serbisyo at mahina para sa mga bagong problema, at ang pagkaalam kung alin sa inyong mga unit ang alin ay kalahati ng mahusay na disenyo sa pampublikong sektor.

Ipinaliliwanag ng Creating Public Value ni Mark Moore kung bakit hindi direktang maililipat ang template ng pribadong sektor. Hinihiling ng kanyang strategic triangle sa mga pampublikong manager na pagtugmain ang tatlong bagay: ang pampublikong halagang sinisikap nilang likhain, ang lehitimidad at suportang kailangan nila mula sa kanilang authorising environment, at ang operational capacity para maghatid. Ang istruktura ng isang pribadong kumpanya ay kailangan lang maglingkod sa una at ikatlo. Ang istruktura ng isang pampublikong entity ay kailangang maglingkod sa tatlo, kaya mismo mas mabigat ang aprubasyon at awtoridad. Dahil dito, nag-iwan ng halo-halong rekord ang alon ng New Public Management noong dekada 1980 at 1990, na nag-angkat ng mga kasangkapan ng pribadong sektor sa gobyerno, at marami sa sumunod na kritika ang nangatwirang ang paghiram ng mga kasangkapan nang wala ang mga kondisyon ay nagbunga ng pormalidad ng isang sektor at ng mga puwang sa pananagutan ng isa pa.

Sa sarili naming trabaho, ang pattern ay ang nasa kuwento sa itaas. Nagtatagumpay ang mga hybrid na entity kapag sinadya silang idisenyo bilang hybrid, na may nakasulat na corporate governance sa board at tunay na komersyal na awtoridad sa management. Nahihirapan sila kapag awtomatiko nilang namamana ang istruktura ng parent, na malapit na kamag-anak ng problemang inilalarawan namin para sa mga istruktura ng holding company na kumokopya ng iisang org chart sa napakaibang mga negosyo.

Isang praktikal na checklist

• Isulat ang tatlong anchor para sa inyong entity: ang mandato ayon sa legal na kahulugan nito, ang pinagmumulan ng bawat pangunahing decision right, at kung sino ang dapat mag-apruba ng pagbabago sa istruktura.
• Para sa isang semi-government entity, sadyang piliin ang panig ng bawat anchor. Pampublikong istilo ng pananagutan sa antas ng board at pribadong istilo ng awtoridad sa management ang karaniwang sagot; isulat ang mga eksepsiyon.
• Paghiwalayin ang mga istandardisadong serbisyo at ang bagong trabaho. Panatilihin ang una sa mga pormal na unit na pinatatakbo ng pamamaraan at bigyan ang ikalawa ng mga cross-functional team na may malinaw na hangganan.
• Imapa ang bawat approval chain para sa mga komersyal na desisyon at alisin ang bawat hakbang na umiiral dahil sa pagmamana sa halip na dahil sa patakaran.
• Itali ang bawat panukala sa restructuring sa mandato, at isulat sa itaas ng panukala ang dahilang nakabatay sa mandato.
• Magtago ng tala ng bawat pagbabago sa istruktura, kasama kung ano ang nagbago, bakit at sino ang nag-apruba. Sa pampublikong sektor, hindi ito overhead; pananagutan ito, at pinadadali nito ang pagbibigay-katwiran sa susunod na pagbabago. Tinatalakay ng aming artikulo sa change management ang panig ng tao sa pagdadala ng pagbabagong iyon sa gitna ng organisasyon.

Tanungin ang sarili

• Masasabi ba namin, sa tig-isang pangungusap, ang aming mandato, ang pinagmumulan ng aming awtoridad, at kung sino ang nag-aapruba ng mga pagbabago sa aming istruktura?
• Alin sa aming mga hakbang sa aprubasyon ang umiiral dahil hinihingi ng isang patakaran, at alin dahil mayroon nito ang dating istruktura?
• Kung semi-government kami, aling bahagi ng istruktura ng aming parent ang namana namin nang hindi pinagpapasyahan?
• Sumunod ba ang huli naming restructuring sa pagbabago sa mandato, o sa pagbabago sa pamunuan?
• Alin sa aming mga unit ang naghahatid ng mga istandardisadong serbisyo at alin ang humaharap sa mga bagong problema, at magkaiba ba ang pagkakadisenyo sa kanila?

Ang pangunahing aral

Mas kaunti ang pagkakaiba ng mga istruktura ng gobyerno at pribado sa istilo kaysa sa kanilang mga anchor: sino ang nagtatakda ng mandato, saan nagmumula ang awtoridad, at sino ang nag-aapruba ng istruktura mismo. Magdisenyo mula sa mga anchor na iyon sa halip na mula sa org chart, sadyang piliin ang panig ng bawat anchor kapag hybrid kayo, at itali ang bawat restructuring sa mandato sa halip na sa lider. Ang layunin sa pampublikong sektor ay hindi ang magmukhang startup. Ito ay ang maging malinaw kung sino ang nananagot sa ano, na siya ring dahilan kung bakit sulit panatilihing magkahiwalay ang org chart at ang istruktura ng organisasyon.