ہولڈنگ کمپنی کی ساخت: خاکہ بنانے سے پہلے طے کیجیے کہ مرکز ہے کس لیے

ہولڈنگ گروپ کا سب سے مہنگا فیصلہ شاذ ہی کھل کر کیا جاتا ہے۔ تیسرے اور پانچویں حصول کے درمیان کہیں صدر دفتر ذیلی کمپنیوں کے لیے کام کرنے لگتا ہے: اُن کے لیے خریداری، اُن کے لیے بھرتی، اُن کے لیے منظوری۔ ہر قدم الگ سے دیکھیں تو مؤثر لگتا ہے۔ چند سال بعد آپریٹنگ کمپنیاں نفع و نقصان کا بوجھ اٹھاتی ہیں جبکہ اُسے حرکت دینے والی کنجیاں ایک ایسی عمارت میں ہوتی ہیں جسے وہ نہیں چلاتیں، اور گروپ ایک ایک فنکشن پر مرکزیت کی بحث کر رہا ہوتا ہے، بغیر کبھی اُس پہلے سوال کا جواب دیے۔ مرکز ہے کس لیے؟

سعودی عرب اور پوری خلیج کے گروپ ہم سے مشترکہ خدمات کا سوال تقریباً کسی بھی دوسرے سوال سے زیادہ پوچھتے ہیں، اور اِن میں سے بہت سے خاندانی ملکیت میں ہیں اور تجارت، رئیل اسٹیٹ، مینوفیکچرنگ اور ایک آدھ نئے منصوبے میں پھیلے ہوئے ہیں۔ یہ سوال عموماً ایک فہرست کی صورت آتا ہے: کیا ایچ آر مرکزی ہو، کیا خریداری، کیا آئی ٹی۔ فہرست غلط نقطۂ آغاز ہے، اور اِس مضمون کا باقی حصہ اِس کی وجہ بیان کرتا ہے۔

«نفع و نقصان میرا ہے، کنجیاں میرے پاس نہیں»

سعودی عرب میں جس گروپ کے ساتھ ہم نے کام کیا اُس نے تیز رفتار حصول کے ایک دور کے بعد تقریباً ہر چیز ایک گروپ سروسز کمپنی میں مرکوز کر دی تھی: خریداری، ایچ آر، آئی ٹی، قانونی امور اور مالیاتی آپریشنز۔ کاغذ پر منطق درست تھی۔ گروپ پانچ فنانس ٹیموں، پانچ آئی ٹی معاہدوں، اور پرچیز آرڈر منظور کرنے کے پانچ مختلف طریقوں کی قیمت ادا کر رہا تھا۔

دو سال بعد فوڈ مینوفیکچرنگ والی ذیلی کمپنی خام مال کے انتظار میں پیداوار کے دن گنوا رہی تھی، کیونکہ گروپ کی خریداری ہر خرید کو ایک ایسے منظوری کے عمل سے گزارتی تھی جو رئیل اسٹیٹ کے معاہدوں کے لیے بنا تھا۔ ٹیکنالوجی کا نیا منصوبہ انجینئر بھرتی نہیں کر پا رہا تھا، کیونکہ گروپ ایچ آر تجارتی کمپنی کے کرداروں کے لیے بنا تنخواہوں کا ڈھانچہ لاگو کرتا تھا۔ مینوفیکچرنگ کے چیف ایگزیکٹو نے یہ بات ہم سے بہتر کہی: «نفع و نقصان میرا ہے، کنجیاں میرے پاس نہیں۔ جب ہدف پورا نہیں ہوتا تو میں اُن فیصلوں کا جواب دہ ہوتا ہوں جو میں نے کیے ہی نہیں۔»

گروپ میں مرکزیت نہ بہت زیادہ تھی نہ بہت کم۔ اُس نے فنکشن کے لحاظ سے مرکزیت اختیار کی تھی جبکہ اُسے سرگرمی کے لحاظ سے کرنی چاہیے تھی، اور اُس نے کبھی یہ طے ہی نہیں کیا تھا کہ پیرنٹ کمپنی کو کون سا کردار ادا کرنا ہے۔

مرکز کے تین کردار

ہولڈنگ کمپنی کا صدر دفتر تین کردار ادا کر سکتا ہے، اور ہر کردار پچھلے کردار کے اوپر ایک نئی پرت کا اضافہ کرتا ہے۔ یہ طے کرنا کہ آپ کا مرکز اِن میں سے کون سے کردار ادا کرتا ہے، یہی ڈیزائن کا فیصلہ ہے؛ تنظیمی خاکہ اِسی سے نکلتا ہے۔

• مالک۔ مرکز کاروباروں کے درمیان سرمایہ تقسیم کرتا ہے، خزانے اور گروپ کی فنڈنگ کا انتظام کرتا ہے، آڈٹ اور خطرات کو چلاتا ہے، اور ہر ذیلی کمپنی کی قیادت کرنے والوں کا تقرر کرتا اور اُنہیں جواب دہ ٹھہراتا ہے۔ ہر ہولڈنگ کمپنی یہ کردار ادا کرتی ہے، کیونکہ گروپ کے وجود کی وجہ یہی ہے۔
• معمار۔ ملکیت کے اوپر، مرکز وہ معیارات طے کرتا ہے جو کاروبار آپس میں بانٹتے ہیں: گروپ برانڈ، گورننس اور تفویضِ اختیارات کی پالیسیاں، سینئر کرداروں کے لیے ٹیلنٹ کی فراہمی کا راستہ، اور کارکردگی کو اوپر رپورٹ کرنے کا ایک مشترک طریقہ۔ یہ قواعد ڈیزائن کرتا ہے اور چلانے کا کام ذیلی کمپنیوں پر چھوڑ دیتا ہے۔
• آپریٹر۔ اِن دونوں کے اوپر، مرکز ذیلی کمپنیوں کی جانب سے سرگرمیاں مشترکہ خدمات کے طور پر چلاتا ہے: تنخواہوں کی پروسیسنگ، جنرل لیجر اور حسابات کی یکجائی، آئی ٹی کا بنیادی ڈھانچہ، اور معمول کا قانونی اور کمپنی سیکرٹری کا کام۔ یہ وہ کردار ہے جس میں بچت کا امکان سب سے زیادہ ہے، اور اوپر بیان کی گئی جھنجھلاہٹ کا امکان بھی سب سے زیادہ۔

تینوں کردار فنکشنز کے مقابلے میں سرگرمیوں پر کہیں بہتر بیٹھتے ہیں۔ «ایچ آر» کوئی ایک چیز نہیں: تنخواہوں کی پروسیسنگ مرکز میں خوب چلتی ہے، جبکہ کسی ٹیکنالوجی منصوبے کے لیے ماہر انجینئروں کی بھرتی تقریباً کبھی نہیں۔ «فنانس» بھی اِسی طرح تقسیم ہوتا ہے، حسابات کی یکجائی (مرکزی) اور تجارتی قیمتوں کے فیصلوں (مقامی) کے درمیان۔

واپس خریدنے کی کسوٹی

جب گروپ اپنے کردار چن لے تو مشترکہ خدمت کے ہر امیدوار کو ایک ہی سوال سے گزرنا چاہیے، جو میز کی ذیلی کمپنی والی طرف سے پوچھا جائے: اگر یہ ذیلی کمپنی یہی سروس کسی بیرونی فراہم کنندہ سے اِسی لاگت پر خرید سکتی، تو کیا پھر بھی مرکز کو چنتی؟

اگر جواب ہاں ہے، کیونکہ مرکز کاروبار کو جانتا ہے، ڈیٹا اُس کے پاس ہے، یا وہ واقعی زیادہ تیزی اور کم لاگت سے کام کرتا ہے، تو مشترکہ خدمت اپنی جگہ کا حق ادا کر رہی ہے۔ اگر جواب نہیں ہے، تو یہ سروس ایک ٹیکس ہے۔ ممکن ہے کنٹرول کی وجوہات سے یہ پھر بھی ضروری ہو، اور یہ ایک جائز انتخاب ہے، مگر پھر اِسے کنٹرول کا نام دینا اور کنٹرول کی طرح اِس کی گورننس کرنی چاہیے، نہ کہ ذیلی کمپنیوں کو اِسے کارکردگی کے نام پر بیچا جائے۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

عام بحث مرکزیت اور عدمِ مرکزیت کے درمیان ہوتی ہے: پہلی بچت کا وعدہ کرتی ہے اور دوسری رفتار کا۔ ہمارے خیال میں یہی زاویہ وہ وجہ ہے جس سے اتنے گروپ جھولتے رہتے ہیں، ایک اسٹریٹجک دور میں مرکزیت اختیار کرتے ہیں اور اگلے میں سب کچھ واپس سونپ دیتے ہیں۔ اصل غلطی مخصوص سرگرمیوں کے بجائے پورے فنکشنز کو مرکز میں لانا ہے۔ جو گروپ «خریداری» کو مرکز میں منتقل کرتا ہے وہ بالواسطہ اخراجات کو، جہاں پیمانہ واقعی فائدہ دیتا ہے، کسی فیکٹری کے براہِ راست خام مال کے ساتھ باندھ دیتا ہے، جہاں ایک ہفتے کی تاخیر کسی بھی رعایت کی بچت سے زیادہ مہنگی پڑتی ہے۔

دوسرا غیر روایتی نکتہ یکسانیت کے بارے میں ہے۔ گروپ اکثر اصرار کرتے ہیں کہ ہر ذیلی کمپنی ایک ہی تنظیمی خاکہ اور عہدوں کے ایک ہی نام اپنائے، اِس دلیل پر کہ اِس سے گورننس آسان ہو جاتی ہے۔ اِس سے صدر دفتر کی سلائیڈیں آسان ہو جاتی ہیں، اور یہ ایک ہی بات نہیں۔ ٹھیکیداری کے کاروبار اور سافٹ ویئر کے منصوبے کو ایک ہی ساخت نہیں اپنانی چاہیے۔ جو چیز اُنہیں بانٹنی چاہیے وہ اوپر کی گورننس کی پرت ہے: اختیار کیسے تفویض ہوتا ہے، کون سی تقرریاں پیرنٹ کمپنی کے ہاتھ میں ہیں، اور کارکردگی کی رپورٹ کیسے ہوتی ہے۔ یکسانیت کا فائدہ اِسی پرت میں ہے، اور یہی وہ جگہ بھی ہے جہاں زیادہ تر گروپوں کے پاس سب سے کم چیزیں تحریر میں ہوتی ہیں، اور یوں پورے پورٹ فولیو میں فیصلوں کا بہاؤ جڑ پکڑ لیتا ہے۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

کارپوریٹ حکمتِ عملی پر Goold اور Campbell کا کام اِس کی سب سے واضح بنیاد ہے۔ Strategies and Styles میں اُنہوں نے تین طریقے بیان کیے جن سے پیرنٹ کمپنیاں اپنے کاروبار چلاتی ہیں، موٹے طور پر مالیاتی کنٹرول، اسٹریٹجک کنٹرول اور اسٹریٹجک منصوبہ بندی، اور دکھایا کہ ہر ایک تب کام کر سکتا ہے جب وہ پورٹ فولیو سے مطابقت رکھے۔ Alexander کے ساتھ اُن کے بعد کے کام نے ایک سخت تر معیار شامل کیا: پیرنٹ کمپنی کو اپنے کاروباروں میں اُن پر آنے والی لاگت سے زیادہ قدر شامل کرنی چاہیے، اور اُس سے بھی زیادہ جو کوئی دوسرا مالک شامل کر سکتا۔ اُنہوں نے اِسے «پیرنٹنگ کی برتری» کہا، اور یہی واپس خریدنے کی کسوٹی کے پیچھے کی منطق ہے۔

یہی منطق بتاتی ہے کہ پورٹ فولیو کی شکل کیوں اہم ہے۔ جس گروپ کے کاروبار ایک جیسے ہوں وہ آپریٹر مرکز کا متحمل ہو سکتا ہے، کیونکہ مشترکہ خدمات کا ایک ہی مجموعہ واقعی سب پر پورا اترتا ہے۔ جو گروپ بہت مختلف صنعتوں میں پھیلا ہو وہ عموماً ایسا نہیں کر سکتا، اور اُس کے لیے ایک مضبوط مالک اور معمار، ساتھ میں ایک پتلی آپریٹنگ پرت، بہتر رہتی ہے۔ اگر آپ ابھی یہ طے کر رہے ہیں کہ پورٹ فولیو میں کون سے کاروبار ہونے ہی چاہئیں، تو اُس گفتگو کا آلہ BCG میٹرکس ہے، اور وہ گفتگو اِس سے پہلے ہونی چاہیے۔

آخر میں، تحریری گورننس کے بغیر اِن میں سے کچھ بھی قائم نہیں رہتا۔ قواعد طے کرنے والے مالک اور اُن پر عمل کرنے والے آپریٹر کے درمیان فرق کو تفویض شدہ اختیارات، محفوظ معاملات اور کمیٹیوں کے مینڈیٹ کی صورت میں دستاویزی بنانا پڑتا ہے، ورنہ سب کچھ پھر اُسی کے حق میں ڈھے جاتا ہے جو سب سے پہلے گروپ چیف ایگزیکٹو کو فون کر لے۔ ہمارا مضمون کارپوریٹ گورننس اِسی زمین کا احاطہ کرتا ہے، اور یہی وجہ ہے کہ خاکہ اور ساخت ایک چیز نہیں، جیسا کہ ہم تنظیمی خاکہ بمقابلہ تنظیمی ساخت میں بیان کرتے ہیں۔

ایک عملی فہرست

• ایک جملہ لکھیے کہ آپ کا مرکز تینوں میں سے کون سا کردار ادا کرتا ہے۔ اگر ایگزیکٹو ٹیم اُس جملے پر متفق نہ ہو سکے تو وہیں رک جائیے؛ تنظیمی خاکہ یہ مسئلہ حل نہیں کرے گا۔
• فنکشنز نہیں، سرگرمیوں کی فہرست بنائیے۔ ہر فنکشن کو اُن سرگرمیوں میں توڑیے جو وہ انجام دیتا ہے اور ہر ایک کا فیصلہ الگ کیجیے۔
• ہر مشترکہ خدمت پر واپس خریدنے کی کسوٹی لاگو کیجیے، اور کمرے میں صرف سروس کے سربراہ نہیں بلکہ ذیلی کمپنیوں کے چیف ایگزیکٹو بھی موجود ہوں۔
• ہر مشترکہ خدمت کے سروس معیارات اور اُس کی پوری لاگت شائع کیجیے، اور کم از کم سال میں ایک بار ذیلی کمپنیوں کے ساتھ اُن کا جائزہ لیجیے۔
• کنٹرول کو خدمات سے الگ کیجیے۔ جہاں مرکز کوئی سرگرمی کنٹرول کی وجوہات سے اپنے پاس رکھے، وہاں یہ صاف کہیے اور اُس کی گورننس کنٹرول کی طرح کیجیے۔
• تنظیمی خاکوں کو نہیں، گورننس کی پرت کو یکساں بنائیے: تفویضِ اختیارات، محفوظ معاملات، پیرنٹ کمپنی کے تقرری کے حقوق، اور اوپر کی جانب رپورٹنگ۔
• ہر اہم حصول یا فروخت کے بعد ڈیزائن پر دوبارہ نظر ڈالیے۔ تین ملتے جلتے کاروباروں کے لیے درست مرکز چھ مختلف کاروباروں کے لیے شاذ ہی درست ہوتا ہے۔

خود سے پوچھیے

• اگر کسی ذیلی کمپنی کا چیف ایگزیکٹو اپنا ہدف پورا نہ کر سکے، تو اُس کے پیچھے کے کتنے فیصلے واقعی اُس کے اختیار میں تھے؟
• ہماری کون سی مشترکہ خدمات کو کوئی ذیلی کمپنی تب بھی رکھتی اگر وہ اِسی قیمت پر کہیں اور سے خریدنے کے لیے آزاد ہوتی؟
• کیا ہم نے کبھی لکھا ہے کہ ہمارا صدر دفتر تینوں میں سے کون سا کردار ادا کرتا ہے، اور کیا ہر ذیلی کمپنی کا چیف ایگزیکٹو اُسے اِسی طرح بیان کرے گا؟
• ہم نے کہاں پورا فنکشن مرکز میں لایا جبکہ اُس کے اندر صرف ایک سرگرمی کو پیمانے سے فائدہ ہوتا تھا؟
• کون سی منظوریاں کسی دستاویزی اصول کی وجہ سے گروپ تک جاتی ہیں، اور کون سی محض عادت کی وجہ سے؟

خلاصہ

یہ طے کرنے سے پہلے کہ مرکز میں کیا بیٹھے، طے کیجیے کہ مرکز ہے کس لیے۔ چنیے کہ پیرنٹ کمپنی مالک، معمار یا آپریٹر کا کردار ادا کرے؛ پورے فنکشنز کے بجائے مخصوص سرگرمیوں کو مرکز میں لائیے؛ اور صرف وہ مشترکہ خدمات رکھیے جنہیں کوئی ذیلی کمپنی اختیار ملنے پر واپس خریدتی۔ باقی سب کچھ اُن لوگوں کے پاس ہونا چاہیے جو نفع و نقصان کا بوجھ اٹھاتے ہیں۔