سرکاری اور نجی شعبے کی ساخت: مختلف مالک، ڈیزائن کے مختلف اصول

جب لوگ سرکاری اور نجی تنظیمی ساختوں کا موازنہ کرتے ہیں تو عموماً ایک ہی تضاد پر پہنچتے ہیں: سرکاری شعبہ درجہ وار اور سست، نجی شعبہ ہموار اور تیز۔ یہ تضاد علامات بیان کرتا ہے۔ اصل فرق نیچے ہیں، ڈیزائن کی اُن تین پابندیوں میں جنہیں نجی شعبہ اندرونی طور پر کنٹرول کرتا ہے اور سرکاری ادارہ نہیں کرتا: ادارہ کس لیے ہے، اُس کا اختیار کہاں سے آتا ہے، اور خود ساخت میں تبدیلیوں کی منظوری کسے دینی ہے۔ اِن تین لنگروں کے گرد ڈیزائن کیجیے تو باقی خود بخود آ جاتا ہے۔ اِنہیں نظر انداز کیجیے تو آپ کو اِس میدان کی سب سے عام ناکامی ملتی ہے: ایک نیم سرکاری ادارہ جو دونوں دنیاؤں کے سست ترین حصے ورثے میں لے لیتا ہے۔

ساخت پر ہمارے کام کا بڑھتا ہوا حصہ سعودی عرب میں ایسے اداروں کے ساتھ ہوتا ہے جو لکیر کی سرکاری جانب کہیں واقع ہیں: وزارتیں اور اتھارٹیز، اُن سے الگ کر کے بنائی گئی کمپنیاں، اور وہ نجی کمپنیاں جن کا سب سے بڑا گاہک حکومت ہے۔ خدمات کو تجارتی اداروں میں منتقل کرنے کے ویژن 2030 کے ایجنڈے نے ہائبرڈ صورت کو کہیں زیادہ عام کر دیا ہے، اور یہی وہ صورت ہے جہاں ڈیزائن کے انتخاب سب سے زیادہ اہم ہوتے ہیں۔

«ہم نے وزارت کی ریڑھ کی ہڈی والی کمپنی بنا دی»

سعودی عرب میں ایک نیم سرکاری کمپنی ایک ایسی خدمت کو تجارتی بنیادوں پر چلانے کے لیے قائم کی گئی جو پہلے ایک سرکاری محکمہ چلاتا تھا۔ قیادتی ٹیم اُس محکمے کے لوگوں اور نجی شعبے سے آئے تجارتی ماہرین کا امتزاج تھی، اور پہلی ساخت، قابلِ فہم طور پر، اُسی کی نقل تھی جسے محکمے سے آنے والا ہر شخص جانتا تھا: ڈائریکٹوریٹس، جنرل منیجرز، نائب سربراہان کے دفاتر، اور ایک منظوری کی زنجیر جو ہر تجارتی وعدے کو چار سطحیں اوپر لے جاتی تھی۔

ایک سال کے اندر تجارتی ٹیم نے کچھ بھی کروانے کے لیے ایک متوازی، غیر رسمی ساخت بنا لی تھی۔ کسی بڑے گاہک کو رعایت دینے کے لیے چار دستخط درکار تھے، جن میں سے ایک ایسی کمیٹی کا تھا جو ماہانہ ملتی تھی۔ کمرشل ڈائریکٹر نے مسئلہ ایک جملے میں بیان کیا جو ہم تب سے مستعار لیتے آئے ہیں: «ہم نے وزارت کی ریڑھ کی ہڈی والی کمپنی بنا دی۔ یہ سیدھی کھڑی رہتی ہے، مگر مڑ نہیں سکتی۔»

ادارے نے اپنے پیرنٹ کا منظوری کا لنگر برقرار رکھا تھا اور ایک کمپنی کا مینڈیٹ اپنا لیا تھا۔ یہ دونوں آپس میں میل نہیں کھاتے تھے، اور تجارتی ٹیم کی کوئی بھی نیک نیتی اِنہیں میل نہیں کھلا سکتی تھی۔

ڈیزائن کے تین لنگر

ہر تنظیمی ساخت تین لنگروں کی تابع ہوتی ہے۔ نجی کمپنی میں یہ اندرونی ہوتے ہیں اور اِنہیں ہلانا نسبتاً آسان ہوتا ہے۔ سرکاری ادارے میں یہ بیرونی اور طے شدہ ہوتے ہیں۔ نیم سرکاری ادارے درمیان میں ہوتے ہیں، اور کسی ایک کو ڈیزائن کرنے کا مطلب ہے، ایک ایک لنگر کر کے، یہ طے کرنا کہ اُسے کس جانب سے مستعار لینا چاہیے۔

عملی نتائج جدول سے ہی نکلتے ہیں۔ سرکاری ادارے میں ساخت بجٹ کی مدات اور منظور شدہ آسامیوں سے بندھی ہوتی ہے، اِس لیے تنظیمی ڈیزائن جزوی طور پر اُن سے مذاکرات ہے جو اِن کی منظوری دیتے ہیں، اور اُس کا جواز مینڈیٹ کے لحاظ سے دینا پڑتا ہے۔ نجی کمپنی میں ساخت انتظام کا ایک آلہ ہے اور اُتنی ہی تیزی سے بدل سکتی ہے جتنی حکمتِ عملی۔ نیم سرکاری کمپنی میں ڈیزائن کا سب سے اہم فیصلہ یہ ہے کہ کون سا لنگر کس جانب سے لیا جائے: عموماً سرکاری مینڈیٹ اور بورڈ کی سطح پر سرکاری طرز کی جواب دہی، ساتھ میں انتظامیہ کے اندر نجی طرز کا اختیار اور منظوری۔

اور یہ رہا غیر روایتی حصہ

سرکاری شعبے کی تبدیلی میں فطری رجحان سرکاری اداروں کو اسٹارٹ اپس جیسا بنانے کا ہوتا ہے: زیادہ ہموار، زیادہ تیز، کم رسمی۔ ہمارے خیال میں ہدف لچک نہیں، وضاحت ہے۔ ایک اچھی طرح ڈیزائن کی گئی سرکاری ساخت کی بہت سی رسمیت معقول وجوہات سے ہوتی ہے۔ تحریری طریقۂ کار سرکاری فیصلوں کو قابلِ آڈٹ بناتا ہے، متعین آسامیاں رہنماؤں کے بدلنے پر بھی خدمات کو چلتا رکھتی ہیں، اور اختیار کی ایک واضح زنجیر شہریوں اور نگران اداروں کو بتاتی ہے کہ کس بات کا جواب کون دے گا۔ ایجائل ہونے کے نام پر اِسے اکھاڑ دینا اکثر ایک ایسا ادارہ پیدا کرتا ہے جو نہ جواب دہ ہوتا ہے نہ تیز۔

دوسرا نکتہ اُتھل پتھل کے بارے میں ہے۔ سرکاری ادارے بہت زیادہ بار تنظیمِ نو کرتے ہیں، عموماً قیادت بدلنے پر، اور ہر نئی ساخت مینڈیٹ میں کسی تبدیلی کے بجائے اوپر بیٹھے شخص کی ترجیحات کی عکاسی کرتی ہے۔ یہ ایسے طریقوں سے مہنگا پڑتا ہے جو شاذ ہی بجٹ میں نظر آتے ہیں: لوگ نئے خانے سیکھنے میں ایک سال لگاتے ہیں، اِس دوران اصل کام غیر رسمی نیٹ ورک کرتے ہیں، اور ہر ردوبدل کے ساتھ ادارے کی یادداشت کمزور ہوتی جاتی ہے۔ ہر تنظیمِ نو کو مینڈیٹ سے باندھیے، اور رہنما کی تبدیلی کو ساخت کا جائزہ لینے کی وجہ سمجھیے، اُسے ازسرِنو بنانے کی نہیں۔

یہ کیوں کام کرتا ہے

Max Weber کا بیوروکریسی کا بیان اب بھی آغاز کی درست جگہ ہے، کیونکہ وہ واضح کرتا ہے کہ سرکاری اداروں کی رسمیت ایک خوبی کے طور پر ڈیزائن کی گئی تھی: قواعد، تحریری ریکارڈ اور متعین عہدے اِس لیے ہیں کہ اختیار قابلِ پیش گوئی اور غیر شخصی انداز میں استعمال ہو، نہ کہ اِس بنیاد پر کہ آپ کسے جانتے ہیں۔ Henry Mintzberg کی The Structuring of Organizations میں بیان کردہ تنظیمی ترتیبیں ڈیزائن کی زبان فراہم کرتی ہیں۔ حکومت کا بڑا حصہ اُس سے مشابہ ہے جسے اُنہوں نے «مشینی بیوروکریسی» کہا، جو معیاری اور بڑے حجم کی خدمات کے لیے اچھا کام کرتی ہے اور نئے مسائل کے لیے برا، اور یہ جاننا کہ آپ کی کون سی اکائی کس قسم کی ہے، اچھے سرکاری ڈیزائن کا آدھا حصہ ہے۔

Mark Moore کی Creating Public Value بتاتی ہے کہ نجی شعبے کا سانچہ براہِ راست منتقل کیوں نہیں ہوتا۔ اُن کا اسٹریٹجک مثلث سرکاری منتظمین سے تین چیزوں کو ہم آہنگ کرنے کو کہتا ہے: وہ عوامی قدر جو وہ پیدا کرنا چاہتے ہیں، وہ قانونی جواز اور حمایت جو اُنہیں اپنے اختیار دینے والے ماحول سے درکار ہے، اور ادائیگی کی عملی صلاحیت۔ نجی کمپنی کی ساخت کو صرف پہلی اور تیسری کی خدمت کرنی ہوتی ہے۔ سرکاری ادارے کی ساخت کو تینوں کی خدمت کرنی ہوتی ہے، اور یہی وجہ ہے کہ منظوری اور اختیار کا وزن اِتنا زیادہ ہے۔ 1980 اور 1990 کی دہائیوں کی نیو پبلک مینجمنٹ لہر، جس نے نجی شعبے کے آلات حکومت میں درآمد کیے، اِسی وجہ سے ملا جلا ریکارڈ چھوڑ گئی، اور بعد کی تنقید کے بڑے حصے نے دلیل دی کہ شرائط کے بغیر آلات مستعار لینے سے ایک شعبے کی رسمیت اور دوسرے کے جواب دہی کے خلا پیدا ہوئے۔

ہمارے اپنے کام میں نمونہ وہی ہے جو اوپر کی کہانی میں ہے۔ ہائبرڈ ادارے تب کامیاب ہوتے ہیں جب اُنہیں جان بوجھ کر ہائبرڈ کے طور پر ڈیزائن کیا جائے، بورڈ کی سطح پر تحریری کارپوریٹ گورننس اور انتظامیہ میں حقیقی تجارتی اختیار کے ساتھ۔ وہ تب مشکل میں پڑتے ہیں جب ازخود پیرنٹ کی ساخت ورثے میں لے لیں، جو اُس مسئلے کا قریبی رشتہ دار ہے جسے ہم ہولڈنگ کمپنیوں کی ساخت کے بارے میں بیان کرتے ہیں، جہاں بہت مختلف کاروباروں میں ایک ہی تنظیمی خاکہ نقل کر دیا جاتا ہے۔

ایک عملی فہرست

• اپنے ادارے کے تین لنگر لکھیے: مینڈیٹ جیسا کہ قانونی طور پر متعین ہے، ہر بڑے فیصلہ سازی کے اختیار کا ماخذ، اور یہ کہ ساختی تبدیلی کی منظوری کسے دینی ہے۔
• نیم سرکاری ادارے کے لیے ہر لنگر کی جانب سوچ سمجھ کر چنیے۔ بورڈ کی سطح پر سرکاری طرز کی جواب دہی اور انتظامیہ میں نجی طرز کا اختیار عام جواب ہے؛ استثنا لکھ لیجیے۔
• معیاری خدمات کو نئے کام سے الگ کیجیے۔ پہلی کو رسمی، طریقۂ کار پر چلنے والی اکائیوں میں رکھیے اور دوسرے کو واضح حدود والی کثیر فنکشنل ٹیمیں دیجیے۔
• تجارتی فیصلوں کی ہر منظوری کی زنجیر کا نقشہ بنائیے اور ہر وہ مرحلہ ہٹا دیجیے جو کسی اصول کے بجائے وراثت کی وجہ سے موجود ہے۔
• تنظیمِ نو کی ہر تجویز کو مینڈیٹ سے جوڑیے، اور مینڈیٹ پر مبنی وجہ تجویز کے سب سے اوپر لکھیے۔
• ہر ساختی تبدیلی کا ریکارڈ رکھیے، بشمول یہ کہ کیا بدلا، کیوں اور کس نے منظوری دی۔ سرکاری شعبے میں یہ اضافی بوجھ نہیں؛ یہ جواب دہی ہے، اور اِس سے اگلی تبدیلی کا جواز دینا آسان ہو جاتا ہے۔ ہمارا تبدیلی کے انتظام پر مضمون اُس تبدیلی کو درمیانی سطح سے گزارنے کے انسانی پہلو کا احاطہ کرتا ہے۔

خود سے پوچھیے

• کیا ہم ایک ایک جملے میں اپنا مینڈیٹ، اپنے اختیار کا ماخذ، اور یہ بتا سکتے ہیں کہ ہماری ساخت میں تبدیلیوں کی منظوری کون دیتا ہے؟
• ہمارے منظوری کے کون سے مراحل اِس لیے ہیں کہ کوئی اصول اُن کا تقاضا کرتا ہے، اور کون سے اِس لیے کہ پچھلی ساخت میں تھے؟
• اگر ہم نیم سرکاری ہیں تو ہم نے اپنے پیرنٹ کی ساخت کے کون سے حصے فیصلہ کیے بغیر ورثے میں لے لیے؟
• کیا ہماری پچھلی تنظیمِ نو مینڈیٹ میں تبدیلی کے بعد ہوئی، یا قیادت میں تبدیلی کے بعد؟
• ہماری کون سی اکائیاں معیاری خدمات دیتی ہیں اور کون سی نئے مسائل کا سامنا کرتی ہیں، اور کیا اُن کا ڈیزائن مختلف ہے؟

خلاصہ

سرکاری اور نجی ساختیں انداز میں کم اور اپنے لنگروں میں زیادہ مختلف ہیں: مینڈیٹ کون طے کرتا ہے، اختیار کہاں سے آتا ہے، اور خود ساخت کی منظوری کون دیتا ہے۔ تنظیمی خاکے کے بجائے اِن لنگروں سے ڈیزائن کیجیے، ہائبرڈ ہوں تو ہر لنگر کی جانب سوچ سمجھ کر چنیے، اور ہر تنظیمِ نو کو رہنما کے بجائے مینڈیٹ سے جوڑیے۔ سرکاری شعبے میں ہدف اسٹارٹ اپ جیسا دکھنا نہیں۔ ہدف یہ واضح ہونا ہے کہ کس بات کا جواب کون دے گا، اور یہی وجہ ہے کہ تنظیمی خاکے اور تنظیمی ساخت کو الگ رکھنا فائدہ مند ہے۔