Holding company-র কাঠামো: আঁকার আগে ঠিক করুন কেন্দ্র কীসের জন্য

একটি holding group-এর সবচেয়ে ব্যয়বহুল সিদ্ধান্তটি খুব কমই স্পষ্টভাবে নেওয়া হয়। তৃতীয় থেকে পঞ্চম অধিগ্রহণের মাঝামাঝি কোনো এক সময়ে head office subsidiary-গুলোর হয়ে কাজ করতে শুরু করে: তাদের জন্য কেনে, তাদের জন্য নিয়োগ দেয়, তাদের হয়ে অনুমোদন দেয়। প্রতিটি পদক্ষেপ আলাদাভাবে দক্ষ মনে হয়। কয়েক বছর পরে operating company-গুলো P&L বহন করে, অথচ সেটি নড়ানোর হাতলগুলো থাকে এমন একটি ভবনে যা তারা চালায় না, আর গ্রুপটি একটি একটি function ধরে কেন্দ্রীকরণ নিয়ে তর্ক করে, আগের প্রশ্নটির উত্তর কখনো না দিয়েই। কেন্দ্র কীসের জন্য?

সৌদি আরব ও উপসাগরীয় অঞ্চলের গ্রুপগুলো আমাদের প্রায় অন্য যেকোনো প্রশ্নের চেয়ে বেশি shared services-এর প্রশ্ন করে। এদের অনেকেই পারিবারিক মালিকানাধীন, আর trading, real estate, manufacturing ও নতুন এক-দুটি venture জুড়ে বৈচিত্র্যময়। প্রশ্নটা সাধারণত আসে একটি তালিকা হিসেবে: HR কি কেন্দ্রীয় হবে, procurement কি হবে, IT কি হবে। তালিকাটাই ভুল সূচনাবিন্দু, আর এই লেখার বাকি অংশ ব্যাখ্যা করে কেন।

“আমার হাতে P&L আছে, কিন্তু হাতলগুলো নেই”

সৌদি আরবে আমরা যে গ্রুপের সঙ্গে কাজ করেছি, দ্রুত অধিগ্রহণের একটি পর্বের পর তারা প্রায় সবকিছুই একটি group services company-তে কেন্দ্রীভূত করেছিল: procurement, HR, IT, আইনি বিভাগ আর finance operations। কাগজে যুক্তিটা পাকা ছিল। গ্রুপ তখন খরচ করছিল পাঁচটি finance দল, পাঁচটি IT চুক্তি আর purchase order অনুমোদনের পাঁচটি আলাদা পদ্ধতির জন্য।

দুই বছর পরে food-manufacturing subsidiary কাঁচামালের অপেক্ষায় উৎপাদনের দিন হারাচ্ছিল, কারণ group procurement প্রতিটি কেনাকাটা চালাত real-estate চুক্তির জন্য তৈরি একটি অনুমোদন প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়ে। Technology venture engineer নিয়োগ দিতে পারছিল না, কারণ group HR প্রয়োগ করত trading-company-র ভূমিকার জন্য গড়া একটি বেতন কাঠামো। Manufacturing-এর CEO আমাদের চেয়ে ভালোভাবে কথাটা বলেছিলেন: “আমার হাতে P&L আছে, কিন্তু হাতলগুলো নেই। লক্ষ্যে না পৌঁছালে আমি জবাবদিহি করি এমন সিদ্ধান্তের জন্য যা আমি নিইনি।”

গ্রুপটির কেন্দ্রীকরণ খুব বেশিও ছিল না, খুব কমও না। যেখানে কাজ ধরে কেন্দ্রীভূত করা উচিত ছিল, সেখানে তারা করেছিল function ধরে, আর parent কোন ভূমিকা পালন করবে তা কখনো ঠিকই করেনি।

কেন্দ্রের তিনটি ভূমিকা

একটি holding company-র head office তিনটি ভূমিকা পালন করতে পারে, আর প্রতিটি আগেরটির ওপর একটি নতুন স্তর যোগ করে। আপনার কেন্দ্র এর কোনগুলো পালন করবে, সেটি ঠিক করাই ডিজাইনের সিদ্ধান্ত; org chart আসে তার পরে।

• মালিক। কেন্দ্র ব্যবসাগুলোর মধ্যে capital বণ্টন করে, treasury ও গ্রুপের অর্থায়ন সামলায়, audit ও risk চালায়, আর প্রতিটি subsidiary-র নেতৃত্বে থাকা মানুষদের নিয়োগ দেয় ও জবাবদিহির আওতায় রাখে। প্রতিটি holding company এই ভূমিকা পালন করে, কারণ গ্রুপের অস্তিত্বের কারণই এটি।
• স্থপতি। মালিকানার ওপরে কেন্দ্র এমন মানদণ্ড ঠিক করে যা ব্যবসাগুলো ভাগ করে নেয়: group brand, গভর্নেন্স ও delegation-এর নীতি, শীর্ষ ভূমিকার জন্য talent pipeline, আর ওপরের দিকে পারফরম্যান্স রিপোর্টের একটি অভিন্ন পদ্ধতি। সে নিয়ম ডিজাইন করে আর চালানোর দায়িত্ব subsidiary-গুলোর হাতে ছেড়ে দেয়।
• পরিচালক। এই দুটির ওপরে কেন্দ্র subsidiary-গুলোর হয়ে shared service হিসেবে কাজ চালায়: payroll প্রক্রিয়াকরণ, general ledger ও consolidation, IT infrastructure, রুটিন আইনি ও company-secretarial কাজ। এই ভূমিকাতেই সম্ভাব্য সাশ্রয় সবচেয়ে বেশি, আর ওপরে বর্ণিত হতাশার সম্ভাবনাও সবচেয়ে বেশি।

তিনটি ভূমিকা function-এর চেয়ে কাজের সঙ্গে অনেক ভালোভাবে মেলে। “HR” একটিমাত্র জিনিস নয়: payroll প্রক্রিয়াকরণ ভালোভাবে কেন্দ্রীভূত হয়, অথচ একটি technology venture-এর জন্য বিশেষজ্ঞ engineer নিয়োগ প্রায় কখনোই হয় না। “Finance”-ও একইভাবে ভাগ হয়: consolidation (কেন্দ্রীয়) আর বাণিজ্যিক pricing সিদ্ধান্ত (স্থানীয়)।

Buy-It-Back Test

একবার গ্রুপ তার ভূমিকাগুলো বেছে নিলে, shared service-এর প্রতিটি প্রার্থীকে একটিমাত্র প্রশ্ন পার হতে হবে, যা করা হয় টেবিলের subsidiary-র দিক থেকে: এই subsidiary যদি একই খরচে বাইরের কোনো সরবরাহকারীর কাছ থেকে service-টি কিনতে পারত, তবুও কি সে কেন্দ্রকেই বেছে নিত?

উত্তর হ্যাঁ হলে, কারণ কেন্দ্র ব্যবসাটা বোঝে, data তার কাছে আছে, কিংবা সে সত্যিই দ্রুত ও সস্তায় দেয়, তাহলে shared service তার জায়গা অর্জন করছে। উত্তর না হলে service-টি একটি কর। নিয়ন্ত্রণের কারণে হয়তো তবুও এটি দরকার, আর সেটি একটি বৈধ পছন্দ, কিন্তু তখন একে নিয়ন্ত্রণ হিসেবেই নাম দিতে হবে এবং নিয়ন্ত্রণ হিসেবেই পরিচালনা করতে হবে, subsidiary-গুলোর কাছে দক্ষতা বলে বিক্রি না করে।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

প্রচলিত বিতর্ক চলে কেন্দ্রীকরণ, যা সাশ্রয়ের প্রতিশ্রুতি দেয়, আর বিকেন্দ্রীকরণ, যা গতির প্রতিশ্রুতি দেয়, এই দুইয়ের মধ্যে। আমাদের মনে হয় এই কাঠামোই কারণ যে এত গ্রুপ দোলাচলে থাকে: এক strategy চক্রে কেন্দ্রীভূত করে, পরের চক্রে সবকিছু ফিরিয়ে দেয়। আসল ভুল হলো নির্দিষ্ট কাজের বদলে পুরো function কেন্দ্রীভূত করা। যে গ্রুপ “procurement”-কে কেন্দ্রে নিয়ে যায়, সে indirect spend, যেখানে scale সত্যিই লাভ দেয়, তার সঙ্গে একটি কারখানার direct material-কে এক করে ফেলে, যেখানে এক সপ্তাহের দেরির খরচ যেকোনো ছাড়ের সাশ্রয়ের চেয়ে বেশি।

প্রচলিত মতের বিপরীত দ্বিতীয় কথাটি অভিন্নতা নিয়ে। গ্রুপগুলো প্রায়ই জোর দেয় যে প্রতিটি subsidiary একই org chart আর একই পদবি গ্রহণ করবে, এই যুক্তিতে যে এতে গভর্নেন্স সহজ হয়। এতে সহজ হয় head office-এর slide, যা একই জিনিস নয়। একটি contracting ব্যবসা আর একটি software venture-এর একই কাঠামো থাকা উচিত নয়। তাদের যা ভাগ করে নেওয়া উচিত তা হলো ওপরের গভর্নেন্স স্তর: কর্তৃত্ব কীভাবে অর্পিত হয়, কোন নিয়োগ parent নিয়ন্ত্রণ করে, আর পারফরম্যান্স কীভাবে রিপোর্ট হয়। সেই স্তরেই ধারাবাহিকতা লাভ দেয়, আর সেখানেই বেশিরভাগ গ্রুপের লিখিত রূপ সবচেয়ে কম, যেভাবে একটি portfolio জুড়ে decision drift শুরু হয়।

এটি কেন কাজ করে

এর সবচেয়ে স্পষ্ট ভিত্তি corporate strategy নিয়ে Goold ও Campbell-এর কাজ। Strategies and Styles-এ তাঁরা বর্ণনা করেছিলেন parent-রা তিনভাবে তাদের ব্যবসা পরিচালনা করে, মোটা দাগে financial control, strategic control আর strategic planning, আর দেখিয়েছিলেন যে portfolio-র সঙ্গে খাপ খেলে প্রতিটিই কাজ করতে পারে। Alexander-এর সঙ্গে তাঁদের পরবর্তী কাজ কঠিনতর মানদণ্ডটি যোগ করে: একজন parent-কে তার ব্যবসাগুলোতে তাদের খরচের চেয়ে বেশি মূল্য যোগ করতে হবে, আর অন্য কোনো মালিক যা যোগ করতে পারত তার চেয়েও বেশি। তাঁরা একে বলেছিলেন parenting advantage, আর Buy-It-Back Test-এর পেছনের যুক্তি এটিই।

একই যুক্তি ব্যাখ্যা করে কেন portfolio-র আকার গুরুত্বপূর্ণ। যে গ্রুপের ব্যবসাগুলো একই রকম, সে একটি পরিচালক কেন্দ্র রাখতে পারে, কারণ এক সেট shared services সত্যিই সবগুলোর সঙ্গে খাপ খায়। খুব ভিন্ন শিল্প জুড়ে ছড়ানো গ্রুপ সাধারণত তা পারে না, আর তার জন্য ভালো হলো একটি শক্তিশালী মালিক ও স্থপতি, সঙ্গে পাতলা একটি পরিচালন স্তর। Portfolio-তে আদৌ কোন ব্যবসা থাকবে তা যদি এখনো ঠিক করছেন, তাহলে সেই আলোচনার হাতিয়ার BCG matrix, আর সেই আলোচনা এটির আগে হওয়া উচিত।

শেষত, লিখিত গভর্নেন্স ছাড়া এর কিছুই টেকে না। যে মালিক নিয়ম ঠিক করে আর যে পরিচালক তা কার্যকর করে, এই পার্থক্যকে লিখে রাখতে হবে অর্পিত কর্তৃত্ব, reserved matters আর কমিটির ম্যান্ডেট হিসেবে, নইলে তা আবার ধসে পড়ে যে আগে group CEO-কে ফোন করে তার হাতে। আমাদের corporate governance লেখাটি এই জায়গাটাই ধরে, আর এ কারণেই chart আর কাঠামো এক জিনিস নয়, যা আমরা ব্যাখ্যা করেছি org chart বনাম সাংগঠনিক কাঠামো লেখায়।

একটি ব্যবহারিক checklist

• আপনার কেন্দ্র তিনটি ভূমিকার কোনটি পালন করে, তা এক বাক্যে লিখুন। Executive দল যদি সেই বাক্যে একমত হতে না পারে, সেখানেই থামুন; org chart এর মীমাংসা করবে না।
• Function নয়, কাজের তালিকা করুন। প্রতিটি function-কে তার সম্পাদিত কাজগুলোতে ভাগ করুন আর প্রতিটির সিদ্ধান্ত আলাদাভাবে নিন।
• প্রতিটি shared service-এ Buy-It-Back Test চালান, ঘরে subsidiary-র CEO-দের রেখে, কেবল service-প্রধানদের নয়।
• প্রতিটি shared service-এর service level আর পূর্ণ খরচ প্রকাশ করুন, আর অন্তত বছরে একবার subsidiary-গুলোর সঙ্গে সেগুলো পর্যালোচনা করুন।
• নিয়ন্ত্রণকে service থেকে আলাদা করুন। যেখানে কেন্দ্র নিয়ন্ত্রণের কারণে কোনো কাজ রেখে দেয়, সেটা বলুন আর নিয়ন্ত্রণ হিসেবেই পরিচালনা করুন।
• Org chart নয়, গভর্নেন্স স্তরকে মানসম্মত করুন: delegation of authority, reserved matters, parent-এর নিয়োগের অধিকার আর ওপরের দিকে রিপোর্টিং।
• প্রতিটি উল্লেখযোগ্য অধিগ্রহণ বা বিক্রির পরে ডিজাইনটি আবার দেখুন। তিনটি একই রকম ব্যবসার জন্য সঠিক কেন্দ্র ছয়টি ভিন্ন ব্যবসার জন্য খুব কমই সঠিক হয়।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• একজন subsidiary CEO লক্ষ্যে না পৌঁছালে, তার পেছনের সিদ্ধান্তগুলোর কতগুলো তিনি আসলে নিয়ন্ত্রণ করতেন?
• একই দামে অন্য কোথাও কেনার স্বাধীনতা থাকলে একটি subsidiary আমাদের কোন shared services রেখে দিত?
• আমাদের head office তিনটি ভূমিকার কোনটি পালন করে, তা কি আমরা কখনো লিখে রেখেছি, আর প্রতিটি subsidiary CEO কি একইভাবে তা বর্ণনা করবেন?
• কোথায় আমরা পুরো একটি function কেন্দ্রীভূত করেছি, যখন তার ভেতরের কেবল একটি কাজ scale থেকে লাভবান হতো?
• কোন অনুমোদন গ্রুপে যায় একটি লিখিত নিয়মের কারণে, আর কোনগুলো যায় অভ্যাসবশে?

সারকথা

কেন্দ্রে কী থাকবে তা ঠিক করার আগে ঠিক করুন কেন্দ্র কীসের জন্য। বেছে নিন parent মালিক, স্থপতি নাকি পরিচালকের ভূমিকা নেবে; পুরো function নয়, নির্দিষ্ট কাজ কেন্দ্রীভূত করুন; আর কেবল সেই shared services রাখুন যা সুযোগ পেলে একটি subsidiary আবার কিনে নিত। বাকি সবকিছুর জায়গা সেই মানুষদের কাছে, যারা P&L বহন করেন।