होल्डिङ कम्पनीको संरचना: चार्ट कोर्नुअघि केन्द्र केका लागि हो भन्ने तय गर्नुहोस्

होल्डिङ समूहको सबैभन्दा महँगो निर्णय विरलै स्पष्ट रूपमा गरिन्छ। तेस्रो र पाँचौँ अधिग्रहणको बीचमा कतै, मुख्य कार्यालयले सहायक कम्पनीहरूका लागि काम गर्न थाल्छ: तिनका लागि किन्ने, तिनका लागि भर्ना गर्ने, तिनका लागि स्वीकृति दिने। हरेक कदम आफैँमा दक्ष देखिन्छ। केही वर्षपछि सञ्चालक कम्पनीहरूले नाफा-नोक्सान (P&L) बोक्छन् तर त्यसलाई चलाउने लिभरहरू तिनले नचलाउने भवनमा बस्छन्, र समूह पहिलेको प्रश्नको जवाफ कहिल्यै नदिई एक-एक कार्यका आधारमा केन्द्रीकरणबारे बहस गरिरहेको हुन्छ। केन्द्र केका लागि हो?

साउदी अरब र खाडीभरका समूहहरूले हामीलाई साझा सेवाको प्रश्न झन्डै अरू कुनै प्रश्नभन्दा बढी सोध्छन्। तीमध्ये धेरै पारिवारिक स्वामित्वका छन् र व्यापार, घरजग्गा, उत्पादन तथा एक-दुई नयाँ उद्यममा विविधीकृत छन्। प्रश्न प्रायः सूचीका रूपमा आउँछ: HR केन्द्रीय हुनुपर्छ कि, खरिद हुनुपर्छ कि, IT हुनुपर्छ कि। सूची गलत सुरुवात बिन्दु हो, र यो लेखको बाँकी भागले किन भनेर बताउँछ।

«मसँग P&L छ तर लिभरहरू छैनन्»

साउदी अरबमा हामीले काम गरेको एउटा समूहले द्रुत अधिग्रहणको एक अवधिपछि झन्डै सबै कुरा समूह सेवा कम्पनीमा केन्द्रीकृत गरेको थियो: खरिद, HR, IT, कानुनी र वित्त सञ्चालन। कागजमा तर्क ठोस थियो। समूहले पाँचवटा वित्त टोली, पाँचवटा IT सम्झौता र खरिद आदेश स्वीकृत गर्ने पाँच फरक तरिकाका लागि खर्च गरिरहेको थियो।

दुई वर्षपछि खाद्य उत्पादन गर्ने सहायक कम्पनीले कच्चा पदार्थ पर्खँदै उत्पादनका दिनहरू गुमाइरहेको थियो, किनभने समूहको खरिद विभागले हरेक खरिदलाई घरजग्गाका सम्झौताका लागि बनाइएको स्वीकृति प्रक्रियाबाट चलाउँथ्यो। प्रविधि उद्यमले इन्जिनियर भर्ना गर्न सकेन, किनभने समूहको HR ले व्यापारिक कम्पनीका भूमिकाका लागि बनाइएको तलब संरचना लागू गर्‍यो। उत्पादन कम्पनीका प्रमुख कार्यकारीले यसलाई हामीभन्दा राम्रोसँग भने: «मसँग P&L छ तर लिभरहरू छैनन्। लक्ष्य चुक्दा, मैले नगरेका निर्णयहरूको जवाफदेही म हुन्छु।»

समूहमा केन्द्रीकरण धेरै पनि थिएन, थोरै पनि थिएन। क्रियाकलापका आधारमा केन्द्रीकृत गर्नुपर्नेमा यसले कार्यका आधारमा केन्द्रीकृत गरेको थियो, र मातृ कम्पनीले कुन भूमिका खेल्ने भन्ने कहिल्यै तय गरेको थिएन।

केन्द्रका तीन भूमिका

होल्डिङ कम्पनीको मुख्य कार्यालयले तीन भूमिका खेल्न सक्छ, र हरेकले अघिल्लोमाथि एउटा तह थप्छ। तपाईंको केन्द्रले तीमध्ये कुन खेल्छ भन्ने तय गर्नु नै डिजाइनको निर्णय हो; संगठन चार्ट त्यसैबाट निस्कन्छ।

• मालिक। केन्द्रले व्यवसायहरूबीच पुँजी बाँड्छ, ट्रेजरी र समूहको वित्तपोषण व्यवस्थापन गर्छ, लेखापरीक्षण र जोखिम चलाउँछ, र हरेक सहायक कम्पनीको नेतृत्व गर्नेहरूलाई नियुक्त गरी जवाफदेही बनाउँछ। हरेक होल्डिङ कम्पनीले यो भूमिका खेल्छ, किनभने समूह अस्तित्वमा हुनुको कारण यही हो।
• वास्तुकार। स्वामित्वमाथि, केन्द्रले व्यवसायहरूले साझा गर्ने मापदण्ड तय गर्छ: समूह ब्रान्ड, सुशासन र प्रत्यायोजन नीति, वरिष्ठ भूमिकाका लागि प्रतिभाको पाइपलाइन, माथितिर कार्यसम्पादन रिपोर्ट गर्ने साझा तरिका। यसले नियम डिजाइन गर्छ र सञ्चालन सहायक कम्पनीहरूलाई छोड्छ।
• सञ्चालक। दुवैमाथि, केन्द्रले सहायक कम्पनीहरूको तर्फबाट साझा सेवाका रूपमा क्रियाकलाप चलाउँछ: तलब प्रशोधन, सामान्य खाता र एकीकरण, IT पूर्वाधार, नियमित कानुनी तथा कम्पनी सचिवालयको काम। यो सबैभन्दा ठूलो सम्भावित बचत र माथि वर्णन गरिएको निराशाको सबैभन्दा ठूलो सम्भावना बोकेको भूमिका हो।

तीन भूमिका कार्यभन्दा क्रियाकलापमा धेरै राम्ररी मिल्छन्। «HR» एउटै कुरा होइन: तलब प्रशोधन राम्ररी केन्द्रीकृत हुन्छ, जबकि प्रविधि उद्यमका लागि विशेषज्ञ इन्जिनियर भर्ना झन्डै कहिल्यै हुँदैन। «वित्त» पनि त्यसैगरी बाँडिन्छ, एकीकरण (केन्द्रीय) र व्यावसायिक मूल्य निर्धारणका निर्णय (स्थानीय) बीच।

फिर्ता किन्ने कसी

समूहले आफ्ना भूमिका छानिसकेपछि, साझा सेवाको हरेक उम्मेदवारले सहायक कम्पनीको तर्फबाट सोधिने एउटै प्रश्न पार गर्नुपर्छ: यो सहायक कम्पनीले उही लागतमा बाहिरी प्रदायकबाट सेवा किन्न सक्थ्यो भने, के यसले अझै केन्द्रलाई नै रोज्थ्यो?

जवाफ हो भने, किनभने केन्द्रले व्यवसाय बुझ्छ, डेटा राख्छ, वा साँच्चै छिटो र सस्तो दिन्छ, भने साझा सेवाले आफ्नो ठाउँ कमाइरहेको छ। जवाफ होइन भने, सेवा कर हो। नियन्त्रणका कारणले त्यो अझै आवश्यक हुन सक्छ, र त्यो वैध छनोट हो, तर त्यसो भए त्यसलाई सहायक कम्पनीहरूलाई दक्षताका रूपमा बेच्नुको साटो नियन्त्रण भनेर नाम दिनुपर्छ र नियन्त्रणकै रूपमा सुशासित गर्नुपर्छ।

अब भिन्न मत

सामान्य बहस बचतको वाचा गर्ने केन्द्रीकरण र गतिको वाचा गर्ने विकेन्द्रीकरणबीच हुन्छ। हाम्रो विचारमा यही ढाँचाका कारण धेरै समूहहरू डोलिरहन्छन्, एउटा रणनीतिक चक्रमा केन्द्रीकृत गर्छन् र अर्कोमा सबै फिर्ता सुम्पन्छन्। वास्तविक गल्ती खास क्रियाकलापको साटो पूरै कार्य केन्द्रीकृत गर्नु हो। «खरिद» लाई केन्द्रमा सार्ने समूहले मापनले साँच्चै फाइदा दिने अप्रत्यक्ष खर्चलाई कारखानाका प्रत्यक्ष कच्चा पदार्थसँग बाँध्छ, जहाँ एक हप्ताको ढिलाइले कुनै पनि छुटले बचाउनेभन्दा बढी खर्च गराउँछ।

दोस्रो भिन्न मत एकरूपताबारे हो। सुशासन सरल हुन्छ भन्ने तर्कमा समूहहरू प्रायः हरेक सहायक कम्पनीले एउटै संगठन चार्ट र एउटै पद नाम अपनाउनुपर्छ भनी जिद्दी गर्छन्। यसले मुख्य कार्यालयका स्लाइडहरू सरल बनाउँछ, जुन एउटै कुरा होइन। ठेकेदारी व्यवसाय र सफ्टवेयर उद्यमले एउटै संरचना साझा गर्नु हुँदैन। तिनले साझा गर्नुपर्ने कुरा माथिको सुशासन तह हो: अधिकार कसरी प्रत्यायोजन हुन्छ, कुन नियुक्ति मातृ कम्पनीले नियन्त्रण गर्छ, र कार्यसम्पादन कसरी रिपोर्ट गरिन्छ। एकरूपताले फाइदा दिने ठाउँ त्यही तह हो, र धेरैजसो समूहले सबैभन्दा कम लेखेर राखेको ठाउँ पनि त्यही हो, जसरी पोर्टफोलियोभरि निर्णय बहाव सुरु हुन्छ।

यो किन काम गर्छ

कर्पोरेट रणनीतिमा Goold र Campbell को काम यसको सबैभन्दा स्पष्ट आधार हो। Strategies and Styles मा उनीहरूले मातृ कम्पनीले आफ्ना व्यवसाय व्यवस्थापन गर्ने तीन तरिका वर्णन गरे, मोटामोटी वित्तीय नियन्त्रण, रणनीतिक नियन्त्रण र रणनीतिक योजना, र पोर्टफोलियोसँग मिल्दा हरेक काम गर्न सक्छ भनी देखाए। Alexander सँगको उनीहरूको पछिल्लो कामले अझ कडा मापदण्ड थप्यो: मातृ कम्पनीले आफ्ना व्यवसायमा तिनलाई लाग्ने लागतभन्दा बढी मूल्य थप्नुपर्छ, र अर्को मालिकले थप्न सक्नेभन्दा पनि बढी। उनीहरूले यसलाई parenting advantage भने, र फिर्ता किन्ने कसीपछाडिको तर्क यही हो।

उही तर्कले पोर्टफोलियोको आकार किन महत्त्वपूर्ण छ भनी बताउँछ। व्यवसायहरू मिल्दाजुल्दा भएको समूहले सञ्चालक केन्द्र धान्न सक्छ, किनभने साझा सेवाको एउटै सेटले साँच्चै सबैलाई मिल्छ। धेरै फरक उद्योगमा फैलिएको समूहले सामान्यतया सक्दैन, र पातलो सञ्चालन तहसहितको बलियो मालिक र वास्तुकारले त्यसलाई राम्रो सेवा दिन्छ। पोर्टफोलियोमा कुन व्यवसाय रहने भन्ने नै तपाईं अझै तय गर्दै हुनुहुन्छ भने, त्यो कुराकानीका लागि BCG म्याट्रिक्स उपकरण हो, र त्यो यसभन्दा अघि आउनुपर्छ।

अन्त्यमा, लिखित सुशासनबिना यीमध्ये केही पनि टिक्दैन। नियम तय गर्ने मालिक र तिनलाई कार्यान्वयन गर्ने सञ्चालकबीचको भिन्नता प्रत्यायोजित अधिकार, आरक्षित विषय र समिति कार्यादेशका रूपमा लेखिनुपर्छ, नत्र त्यो समूहका प्रमुख कार्यकारीलाई पहिले फोन गर्ने जो कोहीमा फर्केर खस्छ। कर्पोरेट सुशासनबारे हाम्रो लेखले समेट्ने क्षेत्र यही हो, र संगठन चार्ट र संगठनात्मक संरचनाबीचको फरकमा हामीले बताएझैँ चार्ट र संरचना एउटै कुरा नहुनुको कारण पनि यही हो।

एक व्यावहारिक सूची

• तपाईंको केन्द्रले तीनमध्ये कुन भूमिका खेल्छ भनी एउटा वाक्य लेख्नुहोस्। कार्यकारी टोली त्यो वाक्यमा सहमत हुन सक्दैन भने त्यहीँ रोकिनुहोस्; संगठन चार्टले यो टुंग्याउँदैन।
• कार्य होइन, क्रियाकलाप सूचीबद्ध गर्नुहोस्। हरेक कार्यलाई त्यसले गर्ने क्रियाकलापमा टुक्र्याउनुहोस् र हरेकको छुट्टाछुट्टै निर्णय गर्नुहोस्।
• हरेक साझा सेवामा फिर्ता किन्ने कसी चलाउनुहोस्, सेवा प्रमुखहरू मात्र होइन, सहायक कम्पनीका प्रमुख कार्यकारीहरू पनि कोठामा राखेर।
• हरेक साझा सेवाको सेवा स्तर र पूरा लागत सार्वजनिक गर्नुहोस्, र कम्तीमा वर्षमा एकपटक सहायक कम्पनीहरूसँग समीक्षा गर्नुहोस्।
• नियन्त्रणलाई सेवाबाट छुट्याउनुहोस्। केन्द्रले नियन्त्रणका कारणले कुनै क्रियाकलाप राख्छ भने त्यसै भन्नुहोस् र त्यसलाई नियन्त्रणकै रूपमा सुशासित गर्नुहोस्।
• संगठन चार्ट होइन, सुशासन तहलाई मानकीकृत गर्नुहोस्: अधिकार प्रत्यायोजन, आरक्षित विषय, मातृ कम्पनीको नियुक्ति अधिकार, र माथितिरको रिपोर्टिङ।
• हरेक महत्त्वपूर्ण अधिग्रहण वा बिक्रीपछि डिजाइन पुनः हेर्नुहोस्। तीन मिल्दाजुल्दा व्यवसायका लागि सही केन्द्र छ फरक व्यवसायका लागि विरलै सही हुन्छ।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• कुनै सहायक कम्पनीका प्रमुख कार्यकारीले लक्ष्य चुक्दा, त्यसपछाडिका कतिवटा निर्णय तिनले साँच्चै नियन्त्रण गरेका थिए?
• हाम्रा कुन साझा सेवाहरू सहायक कम्पनीले उही मूल्यमा अन्यत्र किन्न स्वतन्त्र हुँदा पनि राख्थ्यो?
• हाम्रो मुख्य कार्यालयले तीनमध्ये कुन भूमिका खेल्छ भनी हामीले कहिल्यै लेखेका छौँ, र हरेक सहायक कम्पनीका प्रमुख कार्यकारीले यसलाई उसैगरी वर्णन गर्थे?
• भित्रको एउटा क्रियाकलापले मात्र मापनको लाभ पाउँदा हामीले कहाँ पूरै कार्य केन्द्रीकृत गरेका छौँ?
• कुन स्वीकृतिहरू लिखित नियमका कारण समूहसम्म पुग्छन्, र कुन बानीले मात्र?

निचोड

केन्द्रमा के बस्छ भन्ने तय गर्नुअघि केन्द्र केका लागि हो भन्ने तय गर्नुहोस्। मातृ कम्पनीले मालिक, वास्तुकार वा सञ्चालक कुन भूमिका खेल्ने छान्नुहोस्; पूरै कार्यको साटो खास क्रियाकलाप केन्द्रीकृत गर्नुहोस्; र सहायक कम्पनीलाई छनोट हुँदा फिर्ता किन्ने साझा सेवा मात्र राख्नुहोस्। बाँकी सबै P&L बोक्ने मानिसहरूकै हातमा हुनुपर्छ।