Holding company संरचना: centre बनाने से पहले तय कीजिए कि वह किसलिए है

किसी holding group का सबसे महँगा फ़ैसला शायद ही कभी स्पष्ट रूप से लिया जाता है। तीसरे और पाँचवें acquisition के बीच कहीं, head office subsidiaries के लिए काम करने लगता है: उनके लिए ख़रीदना, उनके लिए hiring करना, उनके लिए मंज़ूरी देना। हर क़दम अपने आप में कुशल लगता है। कुछ साल बाद operating companies P&L उठाती हैं जबकि उसे हिलाने वाले levers एक ऐसी इमारत में बैठे होते हैं जिसे वे नहीं चलातीं, और group एक-एक function करके centralisation पर बहस कर रहा होता है, बिना कभी उस पहले सवाल का जवाब दिए। Centre है किसलिए?

सऊदी अरब और पूरे खाड़ी क्षेत्र के groups हमसे shared-services का सवाल लगभग किसी भी दूसरे सवाल से ज़्यादा पूछते हैं, इनमें से कई परिवार के स्वामित्व वाले हैं और trading, real estate, manufacturing और एक-दो नए ventures में फैले हुए हैं। सवाल आमतौर पर एक सूची के रूप में आता है: क्या HR केंद्रीय हो, क्या procurement, क्या IT। सूची ग़लत शुरुआती बिंदु है, और यह लेख आगे बताता है कि क्यों।

“P&L मेरे पास है, पर levers नहीं”

सऊदी अरब में जिस group के साथ हमने काम किया, उसने तेज़ acquisitions के एक दौर के बाद लगभग सब कुछ एक group services company में centralise कर दिया था: procurement, HR, IT, legal और finance operations। काग़ज़ पर तर्क ठोस था। Group पाँच finance teams, पाँच IT contracts और purchase order मंज़ूर करने के पाँच अलग-अलग तरीक़ों का भुगतान कर रहा था।

दो साल बाद food-manufacturing subsidiary कच्चे माल के इंतज़ार में उत्पादन के दिन गँवा रही थी, क्योंकि group procurement हर ख़रीद को real-estate contracts के लिए बनी मंज़ूरी प्रक्रिया से गुज़ारता था। Technology venture engineers hire नहीं कर पा रहा था, क्योंकि group HR trading-company की भूमिकाओं के लिए बना pay structure लागू करता था। Manufacturing CEO ने इसे हमसे बेहतर कहा: “P&L मेरे पास है, पर levers नहीं। जब मैं लक्ष्य से चूकता हूँ, तो उन फ़ैसलों के लिए जवाबदेह होता हूँ जो मैंने लिए ही नहीं।”

Group के पास न बहुत ज़्यादा centralisation था, न बहुत कम। उसने function के हिसाब से centralise किया था जबकि उसे गतिविधि के हिसाब से करना चाहिए था, और उसने कभी तय ही नहीं किया था कि parent को कौन सी भूमिका निभानी है।

Centre की तीन भूमिकाएँ

किसी holding company का head office तीन भूमिकाएँ निभा सकता है, और हर भूमिका पिछली वाली के ऊपर एक परत जोड़ती है। आपका centre इनमें से कौन सी भूमिका निभाता है, यह तय करना ही design का फ़ैसला है; org chart उसके बाद आता है।

• मालिक (Owner)। Centre businesses के बीच capital बाँटता है, treasury और group funding संभालता है, audit और risk चलाता है, और हर subsidiary का नेतृत्व करने वाले लोगों को नियुक्त करता है और जवाबदेह ठहराता है। हर holding company यह भूमिका निभाती है, क्योंकि group के होने का कारण यही है।
• वास्तुकार (Architect)। स्वामित्व के ऊपर, centre वे मानक तय करता है जो businesses साझा करते हैं: group brand, governance और delegation नीतियाँ, वरिष्ठ भूमिकाओं के लिए talent pipeline, performance को ऊपर रिपोर्ट करने का एक साझा तरीक़ा। वह नियम design करता है और संचालन subsidiaries पर छोड़ देता है।
• संचालक (Operator)। दोनों के ऊपर, centre subsidiaries की ओर से shared services के रूप में गतिविधियाँ चलाता है: payroll processing, general ledger और consolidation, IT infrastructure, रोज़मर्रा का legal और company-secretarial काम। यह वह भूमिका है जिसमें बचत की सबसे बड़ी संभावना है और ऊपर बताई गई झुँझलाहट की भी।

तीनों भूमिकाएँ functions की तुलना में गतिविधियों पर कहीं बेहतर बैठती हैं। “HR” कोई एक चीज़ नहीं है: payroll processing अच्छी तरह centralise होती है, जबकि किसी technology venture के लिए विशेषज्ञ engineers की भर्ती लगभग कभी नहीं। “Finance” भी इसी तरह बँटता है, consolidation (केंद्रीय) और commercial pricing फ़ैसलों (स्थानीय) के बीच।

Buy-It-Back Test

एक बार group अपनी भूमिकाएँ चुन ले, तो shared service के हर उम्मीदवार को एक ही सवाल पार करना चाहिए, जो मेज़ के subsidiary वाले पक्ष से पूछा जाए: अगर यह subsidiary वही service किसी बाहरी provider से उसी लागत पर ख़रीद सकती, तो क्या वह फिर भी centre को चुनती?

अगर जवाब हाँ है, क्योंकि centre business को जानता है, data रखता है, या सचमुच तेज़ और सस्ता deliver करता है, तो shared service अपनी जगह कमा रही है। अगर जवाब ना है, तो service एक कर है। नियंत्रण के कारणों से वह फिर भी ज़रूरी हो सकती है, और यह एक वैध चुनाव है, पर तब उसे नियंत्रण का नाम दिया जाना चाहिए और नियंत्रण की तरह ही शासित किया जाना चाहिए, न कि subsidiaries को दक्षता के रूप में बेचा जाए।

और यह रही उलटी बात

आम बहस centralisation और decentralisation के बीच होती है: पहला बचत का वादा करता है, दूसरा गति का। हमें लगता है यही ढाँचा कारण है कि इतने groups झूलते रहते हैं, एक strategic चक्र में centralise करते हैं और अगले में सब कुछ वापस सौंप देते हैं। असली ग़लती विशिष्ट गतिविधियों की जगह पूरे functions को centralise करना है। जो group “procurement” को centre में ले जाता है, वह indirect spend को, जहाँ scale सचमुच फ़ायदा देता है, किसी factory के direct materials के साथ बाँध देता है, जहाँ एक हफ़्ते की देरी किसी भी discount की बचत से ज़्यादा महँगी पड़ती है।

दूसरी उलटी बात एकरूपता से जुड़ी है। Groups अक्सर ज़ोर देते हैं कि हर subsidiary एक ही org chart और एक ही job titles अपनाए, इस तर्क पर कि इससे governance सरल होती है। इससे head office की slides सरल होती हैं, और यह एक ही बात नहीं है। एक contracting business और एक software venture को एक संरचना साझा नहीं करनी चाहिए। उन्हें जो साझा करना चाहिए वह ऊपर की governance परत है: अधिकार कैसे सौंपा जाता है, कौन सी नियुक्तियाँ parent के हाथ में हैं, और performance कैसे रिपोर्ट होता है। एकरूपता का फ़ायदा इसी परत में है, और यही वह जगह भी है जहाँ ज़्यादातर groups के पास सबसे कम लिखा होता है, और इसी तरह पूरे portfolio में decision drift घर कर जाती है।

यह क्यों काम करता है

Goold और Campbell का corporate strategy पर काम इसकी सबसे स्पष्ट नींव है। Strategies and Styles में उन्होंने तीन तरीक़े बताए जिनसे parents अपने businesses का प्रबंधन करते हैं, मोटे तौर पर financial control, strategic control और strategic planning, और दिखाया कि हर एक तब काम कर सकता है जब वह portfolio में फ़िट हो। Alexander के साथ उनके बाद के काम ने कठिन मानक जोड़ा: parent को अपने businesses में उनकी लागत से ज़्यादा मूल्य जोड़ना चाहिए, और उससे ज़्यादा जितना कोई दूसरा मालिक जोड़ सकता। उन्होंने इसे parenting advantage कहा, और Buy-It-Back Test के पीछे यही तर्क है।

यही तर्क बताता है कि portfolio का आकार क्यों मायने रखता है। जिस group के businesses मिलते-जुलते हैं, वह operator centre रख सकता है, क्योंकि shared services का एक समुच्चय सचमुच उन सब पर फ़िट होता है। बहुत अलग-अलग industries में फैला group आमतौर पर ऐसा नहीं कर सकता, और उसके लिए एक मज़बूत मालिक और वास्तुकार, पतली operating परत के साथ, बेहतर है। अगर आप अभी यही तय कर रहे हैं कि portfolio में कौन से businesses हों, तो उस बातचीत का साधन BCG matrix है, और वह बातचीत इससे पहले होनी चाहिए।

अंत में, लिखित governance के बिना इनमें से कुछ भी नहीं टिकता। नियम तय करने वाले मालिक और उन्हें लागू करने वाले operator के बीच का अंतर delegated authority, reserved matters और committee mandates के रूप में दर्ज होना चाहिए, वरना वह फिर उस व्यक्ति पर सिमट जाता है जो group CEO को सबसे पहले फ़ोन करे। यही ज़मीन हमारा corporate governance वाला लेख कवर करता है, और यही कारण है कि chart और संरचना एक चीज़ नहीं हैं, जैसा हम org chart और organizational structure के अंतर में समझाते हैं।

एक व्यावहारिक checklist

• एक वाक्य लिखिए कि आपका centre तीन में से कौन सी भूमिका निभाता है। अगर executive team उस वाक्य पर सहमत नहीं हो पाती, तो वहीं रुकिए; org chart इसे तय नहीं करेगा।
• Functions नहीं, गतिविधियाँ सूचीबद्ध कीजिए। हर function को उसकी गतिविधियों में तोड़िए और हर एक का फ़ैसला अलग कीजिए।
• हर shared service पर Buy-It-Back Test चलाइए, कमरे में subsidiary CEOs के साथ, सिर्फ़ service heads के साथ नहीं।
• हर shared service के service levels और पूरी लागत प्रकाशित कीजिए, और subsidiaries के साथ कम से कम साल में एक बार उनकी समीक्षा कीजिए।
• नियंत्रणों को services से अलग कीजिए। जहाँ centre कोई गतिविधि नियंत्रण के कारणों से रखता है, वहाँ यह कहिए और उसे नियंत्रण की तरह शासित कीजिए।
• Org charts का नहीं, governance परत का मानकीकरण कीजिए: delegation of authority, reserved matters, parent के नियुक्ति अधिकार, और ऊपर की ओर reporting।
• हर बड़े acquisition या disposal के बाद design पर दोबारा नज़र डालिए। तीन मिलते-जुलते businesses के लिए सही centre छह अलग-अलग businesses के लिए शायद ही सही होता है।

ख़ुद से पूछिए

• अगर कोई subsidiary CEO अपने लक्ष्य से चूकता है, तो उसके पीछे के कितने फ़ैसले सचमुच उसके नियंत्रण में थे?
• हमारी कौन सी shared services कोई subsidiary तब भी रखती, अगर वह उसी क़ीमत पर कहीं और से ख़रीदने को आज़ाद होती?
• क्या हमने कभी लिखा है कि हमारा head office तीन में से कौन सी भूमिका निभाता है, और क्या हर subsidiary CEO उसे एक ही तरह से बताएगा?
• हमने कहाँ पूरा function centralise किया जबकि उसके भीतर केवल एक गतिविधि को scale से फ़ायदा था?
• कौन सी मंज़ूरियाँ किसी लिखित नियम के कारण group तक जाती हैं, और कौन सी आदत के कारण?

निष्कर्ष

Centre में क्या बैठेगा, यह तय करने से पहले तय कीजिए कि centre किसलिए है। चुनिए कि parent मालिक, वास्तुकार या संचालक की भूमिका निभाएगा; पूरे functions की जगह विशिष्ट गतिविधियाँ centralise कीजिए; और केवल वे shared services रखिए जिन्हें कोई subsidiary विकल्प होने पर वापस ख़रीदती। बाक़ी सब कुछ उन लोगों के पास होना चाहिए जो P&L उठाते हैं।