ഹോൾഡിംഗ് കമ്പനി ഘടന: വരയ്ക്കുംമുമ്പ് കേന്ദ്രം എന്തിനുള്ളതാണെന്ന് തീരുമാനിക്കുക

ഒരു ഹോൾഡിംഗ് ഗ്രൂപ്പിലെ ഏറ്റവും ചെലവേറിയ തീരുമാനം അപൂർവമായേ വ്യക്തമായി എടുക്കപ്പെടാറുള്ളൂ. മൂന്നാമത്തെയും അഞ്ചാമത്തെയും ഏറ്റെടുക്കലിനിടയിൽ എവിടെയോ വെച്ച് ഹെഡ് ഓഫീസ് ഉപകമ്പനികൾക്കുവേണ്ടി കാര്യങ്ങൾ ചെയ്യാൻ തുടങ്ങുന്നു: അവർക്കുവേണ്ടി വാങ്ങുന്നു, അവർക്കുവേണ്ടി നിയമിക്കുന്നു, അവർക്കുവേണ്ടി അനുമതി നൽകുന്നു. ഓരോ ചുവടും ഒറ്റയ്ക്കു നോക്കുമ്പോൾ കാര്യക്ഷമമായി തോന്നും. ഏതാനും വർഷം കഴിയുമ്പോൾ ലാഭനഷ്ടക്കണക്കിന്റെ ഭാരം പ്രവർത്തന കമ്പനികൾ ചുമക്കുന്നു, അതിനെ ചലിപ്പിക്കുന്ന നിയന്ത്രണങ്ങളാകട്ടെ അവർ നടത്താത്ത ഒരു കെട്ടിടത്തിലും; ആദ്യം ഉത്തരം കാണേണ്ടിയിരുന്ന ചോദ്യത്തിന് ഒരിക്കലും ഉത്തരം നൽകാതെ ഗ്രൂപ്പ് ഓരോ ഫംഗ്ഷനായി കേന്ദ്രീകരണത്തെക്കുറിച്ച് തർക്കിക്കുന്നു. കേന്ദ്രം എന്തിനുള്ളതാണ്?

സൗദി അറേബ്യയിലെയും ഗൾഫിലുടനീളവുമുള്ള ഗ്രൂപ്പുകളിൽനിന്ന് മറ്റേതാണ്ട് ഏതു ചോദ്യത്തെക്കാളും കൂടുതൽ ഞങ്ങൾ കേൾക്കുന്നത് പങ്കിട്ട സേവനങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള ചോദ്യമാണ്; അവയിൽ പലതും കുടുംബ ഉടമസ്ഥതയിലുള്ളവയും വ്യാപാരം, റിയൽ എസ്റ്റേറ്റ്, നിർമാണം, ഒന്നോ രണ്ടോ പുതിയ സംരംഭങ്ങൾ എന്നിവയിലായി വൈവിധ്യവൽക്കരിച്ചവയുമാണ്. ചോദ്യം സാധാരണ ഒരു പട്ടികയായാണ് എത്തുന്നത്: എച്ച്ആർ കേന്ദ്രീകൃതമാകണോ, പർച്ചേസിംഗ് വേണോ, ഐടി വേണോ. തുടങ്ങേണ്ടത് ആ പട്ടികയിൽനിന്നല്ല; എന്തുകൊണ്ടെന്ന് ഈ ലേഖനത്തിന്റെ ബാക്കി ഭാഗം വിശദീകരിക്കുന്നു.

«ലാഭനഷ്ടക്കണക്ക് എന്റേതാണ്, പക്ഷേ നിയന്ത്രണങ്ങൾ എന്റെ കൈയിലല്ല»

സൗദി അറേബ്യയിൽ ഞങ്ങൾ ഒപ്പം പ്രവർത്തിച്ച ഒരു ഗ്രൂപ്പ് വേഗത്തിലുള്ള ഏറ്റെടുക്കലുകളുടെ ഒരു കാലഘട്ടത്തിനുശേഷം ഏതാണ്ട് എല്ലാം ഒരു ഗ്രൂപ്പ് സേവന കമ്പനിയിലേക്ക് കേന്ദ്രീകരിച്ചിരുന്നു: പർച്ചേസിംഗ്, എച്ച്ആർ, ഐടി, നിയമം, ഫിനാൻസ് ഓപ്പറേഷൻസ്. കടലാസിൽ യുക്തി ശരിയായിരുന്നു. അഞ്ച് ഫിനാൻസ് ടീമുകൾക്കും അഞ്ച് ഐടി കരാറുകൾക്കും ഒരു പർച്ചേസ് ഓർഡർ അംഗീകരിക്കാനുള്ള അഞ്ച് വ്യത്യസ്ത വഴികൾക്കുമാണ് ഗ്രൂപ്പ് പണം മുടക്കിക്കൊണ്ടിരുന്നത്.

രണ്ടു വർഷം കഴിഞ്ഞപ്പോൾ ഭക്ഷ്യ നിർമാണ ഉപകമ്പനിക്ക് അസംസ്കൃത വസ്തുക്കൾക്കായി കാത്തിരുന്ന് ഉൽപ്പാദന ദിവസങ്ങൾ നഷ്ടപ്പെട്ടുകൊണ്ടിരുന്നു, കാരണം ഗ്രൂപ്പ് പർച്ചേസിംഗ് ഓരോ വാങ്ങലും റിയൽ എസ്റ്റേറ്റ് കരാറുകൾക്കായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത ഒരു അനുമതി പ്രക്രിയയിലൂടെയാണ് കടത്തിവിട്ടത്. വ്യാപാര കമ്പനിയിലെ റോളുകൾക്കായി നിർമിച്ച ശമ്പള ഘടന ഗ്രൂപ്പ് എച്ച്ആർ പ്രയോഗിച്ചതിനാൽ ടെക്നോളജി സംരംഭത്തിന് എഞ്ചിനീയർമാരെ നിയമിക്കാനായില്ല. നിർമാണ ഉപകമ്പനിയുടെ സിഇഒ അത് ഞങ്ങളെക്കാൾ നന്നായി പറഞ്ഞു: «ലാഭനഷ്ടക്കണക്ക് എന്റേതാണ്, പക്ഷേ നിയന്ത്രണങ്ങൾ എന്റെ കൈയിലല്ല. ലക്ഷ്യം തെറ്റുമ്പോൾ ഞാനെടുക്കാത്ത തീരുമാനങ്ങൾക്കാണ് ഞാൻ ഉത്തരം പറയേണ്ടത്.»

ഗ്രൂപ്പിന്റെ പ്രശ്നം അമിതമായ കേന്ദ്രീകരണമോ അപര്യാപ്തമായ കേന്ദ്രീകരണമോ ആയിരുന്നില്ല. പ്രവർത്തനം അടിസ്ഥാനമാക്കി കേന്ദ്രീകരിക്കേണ്ടിയിരുന്നിടത്ത് അത് ഫംഗ്ഷൻ അടിസ്ഥാനമാക്കി കേന്ദ്രീകരിച്ചു; മാതൃസ്ഥാപനം ഏതു റോളാണ് വഹിക്കേണ്ടത് എന്ന് ഒരിക്കലും തീരുമാനിച്ചതുമില്ല.

കേന്ദ്രത്തിന്റെ മൂന്ന് റോളുകൾ

ഒരു ഹോൾഡിംഗ് കമ്പനിയുടെ ഹെഡ് ഓഫീസിന് മൂന്ന് റോളുകൾ വഹിക്കാം; ഓരോന്നും അതിനു മുമ്പുള്ളതിനു മുകളിൽ ഒരു പാളി ചേർക്കുന്നു. നിങ്ങളുടെ കേന്ദ്രം ഇവയിൽ ഏതൊക്കെ വഹിക്കുന്നു എന്നു തീരുമാനിക്കുന്നതാണ് രൂപകൽപ്പനാ തീരുമാനം; സംഘടനാ ചാർട്ട് അതിൽനിന്ന് പിന്തുടരുന്നു.

• ഉടമ. കേന്ദ്രം ബിസിനസുകൾക്കിടയിൽ മൂലധനം വിഭജിക്കുന്നു, ട്രഷറിയും ഗ്രൂപ്പ് ധനസമാഹരണവും കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു, ഓഡിറ്റും റിസ്കും നടത്തുന്നു, ഓരോ ഉപകമ്പനിയെയും നയിക്കുന്നവരെ നിയമിക്കുകയും ഉത്തരവാദികളാക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. എല്ലാ ഹോൾഡിംഗ് കമ്പനികളും ഈ റോൾ വഹിക്കുന്നു, കാരണം ഗ്രൂപ്പ് നിലനിൽക്കുന്നതിന്റെ കാരണം അതാണ്.
• ശിൽപി. ഉടമസ്ഥതയ്ക്കു മുകളിൽ, ബിസിനസുകൾ പങ്കിടുന്ന മാനദണ്ഡങ്ങൾ കേന്ദ്രം നിശ്ചയിക്കുന്നു: ഗ്രൂപ്പ് ബ്രാൻഡ്, ഗവേണൻസ്, അധികാര കൈമാറ്റ നയങ്ങൾ, മുതിർന്ന റോളുകൾക്കുള്ള ടാലന്റ് പൈപ്പ്‌ലൈൻ, പ്രകടനം മുകളിലേക്ക് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യാനുള്ള ഒരു പൊതുരീതി. അത് നിയമങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നു, നടത്തിപ്പ് ഉപകമ്പനികൾക്കു വിടുന്നു.
• ഓപ്പറേറ്റർ. രണ്ടിനും മുകളിൽ, ഉപകമ്പനികൾക്കുവേണ്ടി കേന്ദ്രം പ്രവർത്തനങ്ങൾ പങ്കിട്ട സേവനങ്ങളായി നടത്തുന്നു: ശമ്പള പ്രോസസിംഗ്, ജനറൽ ലെഡ്ജറും ഏകീകരണവും, ഐടി അടിസ്ഥാനസൗകര്യം, പതിവു നിയമ, കമ്പനി സെക്രട്ടേറിയൽ ജോലികൾ. ഏറ്റവും വലിയ ലാഭസാധ്യതയും മുകളിൽ വിവരിച്ച തരം അസംതൃപ്തിക്ക് ഏറ്റവും വലിയ സാധ്യതയുമുള്ള റോൾ ഇതാണ്.

മൂന്ന് റോളുകളും ഫംഗ്ഷനുകളെക്കാൾ എത്രയോ നന്നായി ചേരുന്നത് പ്രവർത്തനങ്ങളോടാണ്. «എച്ച്ആർ» ഒരൊറ്റ കാര്യമല്ല: ശമ്പള പ്രോസസിംഗ് നന്നായി കേന്ദ്രീകരിക്കാം, എന്നാൽ ഒരു ടെക്നോളജി സംരംഭത്തിനായി സ്പെഷ്യലിസ്റ്റ് എഞ്ചിനീയർമാരെ റിക്രൂട്ട് ചെയ്യുന്നത് ഏതാണ്ട് ഒരിക്കലും അങ്ങനെയല്ല. «ഫിനാൻസും» അതേ രീതിയിൽ രണ്ടായി പിരിയുന്നു: ഏകീകരണം (കേന്ദ്രത്തിൽ), വാണിജ്യ വിലനിർണയ തീരുമാനങ്ങൾ (പ്രാദേശികമായി).

തിരികെ വാങ്ങൽ പരിശോധന

ഒരു ഗ്രൂപ്പ് അതിന്റെ റോളുകൾ തിരഞ്ഞെടുത്തുകഴിഞ്ഞാൽ, പങ്കിട്ട സേവനമാകാനുള്ള ഓരോ സ്ഥാനാർത്ഥിയും മേശയുടെ ഉപകമ്പനിപ്പക്ഷത്തുനിന്ന് ചോദിക്കുന്ന ഒരൊറ്റ ചോദ്യം കടക്കണം: ഇതേ ചെലവിൽ ഒരു പുറം ദാതാവിൽനിന്ന് ഈ സേവനം വാങ്ങാൻ ഈ ഉപകമ്പനിക്ക് കഴിയുമായിരുന്നെങ്കിൽ, അത് അപ്പോഴും കേന്ദ്രത്തെ തിരഞ്ഞെടുക്കുമോ?

കേന്ദ്രത്തിന് ബിസിനസ് അറിയാവുന്നതുകൊണ്ടോ, ഡാറ്റ അതിന്റെ കൈയിലുള്ളതുകൊണ്ടോ, അത് യഥാർത്ഥത്തിൽ വേഗത്തിലും ചെലവുകുറച്ചും നൽകുന്നതുകൊണ്ടോ ഉത്തരം അതെ എന്നാണെങ്കിൽ, പങ്കിട്ട സേവനം അതിന്റെ സ്ഥാനം സമ്പാദിക്കുന്നുണ്ട്. ഉത്തരം ഇല്ല എന്നാണെങ്കിൽ ആ സേവനം ഒരു നികുതിയാണ്. നിയന്ത്രണ കാരണങ്ങളാൽ അത് അപ്പോഴും ആവശ്യമായിരിക്കാം, അത് ന്യായമായ ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പുമാണ്; പക്ഷേ അപ്പോൾ കാര്യക്ഷമത എന്ന പേരിൽ ഉപകമ്പനികൾക്ക് വിൽക്കുന്നതിനു പകരം അതിനെ ഒരു നിയന്ത്രണമായി പേരിട്ട് നിയന്ത്രണമായിത്തന്നെ ഭരിക്കണം.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

സാധാരണ ചർച്ച ലാഭം വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്ന കേന്ദ്രീകരണവും വേഗം വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്ന വികേന്ദ്രീകരണവും തമ്മിലാണ്. ഒരു തന്ത്ര ചക്രത്തിൽ കേന്ദ്രീകരിക്കുകയും അടുത്തതിൽ എല്ലാം തിരികെ ഏൽപ്പിക്കുകയും ചെയ്ത് ഇത്രയധികം ഗ്രൂപ്പുകൾ അങ്ങോട്ടുമിങ്ങോട്ടും ആടുന്നതിന്റെ കാരണം ഈ ചട്ടക്കൂടാണെന്ന് ഞങ്ങൾ കരുതുന്നു. യഥാർത്ഥ പിഴവ് സവിശേഷ പ്രവർത്തനങ്ങൾക്കു പകരം മുഴുവൻ ഫംഗ്ഷനുകളെയും കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നതാണ്. «പർച്ചേസിംഗ്» കേന്ദ്രത്തിലേക്ക് മാറ്റുന്ന ഒരു ഗ്രൂപ്പ്, തോത് യഥാർത്ഥത്തിൽ ഫലം നൽകുന്ന പരോക്ഷ ചെലവിനെയും, ഒരാഴ്ചത്തെ താമസം ഏതു ഡിസ്കൗണ്ട് ലാഭിക്കുന്നതിനെക്കാളും ചെലവേറിയതാകുന്ന ഒരു ഫാക്ടറിക്കുള്ള നേരിട്ടുള്ള അസംസ്കൃത വസ്തുക്കളെയും ഒരേ കെട്ടിലാക്കുന്നു.

രണ്ടാമത്തെ വിരുദ്ധ കാഴ്ചപ്പാട് ഏകരൂപതയെക്കുറിച്ചാണ്. ഗവേണൻസ് ലളിതമാകും എന്ന വാദത്തിൽ, എല്ലാ ഉപകമ്പനികളും ഒരേ സംഘടനാ ചാർട്ടും ഒരേ ജോലിപ്പേരുകളും സ്വീകരിക്കണമെന്ന് ഗ്രൂപ്പുകൾ പലപ്പോഴും നിർബന്ധിക്കുന്നു. അത് ലളിതമാക്കുന്നത് ഹെഡ് ഓഫീസിന്റെ സ്ലൈഡുകളെയാണ്; അത് ഒരേ കാര്യമല്ല. ഒരു കോൺട്രാക്ടിംഗ് ബിസിനസും ഒരു സോഫ്റ്റ്‌വെയർ സംരംഭവും ഒരേ ഘടന പങ്കിടേണ്ടതില്ല. അവ പങ്കിടേണ്ടത് മുകളിലെ ഗവേണൻസ് പാളിയാണ്: അധികാരം എങ്ങനെ കൈമാറുന്നു, മാതൃസ്ഥാപനം ഏതു നിയമനങ്ങൾ നിയന്ത്രിക്കുന്നു, പ്രകടനം എങ്ങനെ റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്നു. സ്ഥിരത ഫലം നൽകുന്നത് ആ പാളിയിലാണ്, മിക്ക ഗ്രൂപ്പുകളും ഏറ്റവും കുറച്ച് എഴുതിവച്ചിരിക്കുന്നതും അവിടെത്തന്നെ; ഒരു പോർട്ട്ഫോളിയോയിലുടനീളം തീരുമാന വ്യതിയാനം കടന്നുവരുന്നത് അങ്ങനെയാണ്.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

കോർപ്പറേറ്റ് തന്ത്രത്തെക്കുറിച്ചുള്ള Goold-ന്റെയും Campbell-ന്റെയും പഠനങ്ങളാണ് ഇതിന്റെ ഏറ്റവും വ്യക്തമായ അടിത്തറ. Strategies and Styles-ൽ മാതൃസ്ഥാപനങ്ങൾ തങ്ങളുടെ ബിസിനസുകളെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന മൂന്ന് വഴികൾ അവർ വിവരിച്ചു, സ്ഥൂലമായി പറഞ്ഞാൽ സാമ്പത്തിക നിയന്ത്രണം, തന്ത്രപരമായ നിയന്ത്രണം, തന്ത്രപരമായ ആസൂത്രണം; പോർട്ട്ഫോളിയോയ്ക്ക് ചേരുമ്പോൾ ഓരോന്നും ഫലിക്കുമെന്ന് കാണിക്കുകയും ചെയ്തു. Alexander-നൊപ്പമുള്ള അവരുടെ പിൽക്കാല പഠനം കൂടുതൽ കടുത്ത ഒരു മാനദണ്ഡം ചേർത്തു: ഒരു മാതൃസ്ഥാപനം തന്റെ ബിസിനസുകൾക്ക് അവയ്ക്കുണ്ടാക്കുന്ന ചെലവിനെക്കാൾ കൂടുതൽ മൂല്യം ചേർക്കണം, മറ്റൊരു ഉടമയ്ക്ക് ചേർക്കാനാവുന്നതിനെക്കാളും കൂടുതൽ. അവർ അതിനെ പേരന്റിംഗ് അഡ്വാന്റേജ് എന്നു വിളിച്ചു; തിരികെ വാങ്ങൽ പരിശോധനയ്ക്കു പിന്നിലെ യുക്തി അതാണ്.

പോർട്ട്ഫോളിയോയുടെ ആകൃതി എന്തുകൊണ്ട് പ്രധാനമാണെന്നും ഇതേ യുക്തി വിശദീകരിക്കുന്നു. ബിസിനസുകൾ പരസ്പരം സമാനമായ ഒരു ഗ്രൂപ്പിന് ഒരു ഓപ്പറേറ്റർ കേന്ദ്രം താങ്ങാനാകും, കാരണം ഒരു കൂട്ടം പങ്കിട്ട സേവനങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ അവയ്ക്കെല്ലാം ചേരും. തീർത്തും വ്യത്യസ്തമായ വ്യവസായങ്ങളിൽ പരന്നുകിടക്കുന്ന ഒരു ഗ്രൂപ്പിന് സാധാരണ അതിനാവില്ല; നേർത്ത ഒരു പ്രവർത്തന പാളിയോടുകൂടിയ ശക്തമായ ഉടമയും ശിൽപിയുമാണ് അതിന് കൂടുതൽ ഉചിതം. ഏതു ബിസിനസുകളാണ് പോർട്ട്ഫോളിയോയിൽ ഉണ്ടാകേണ്ടതെന്ന് നിങ്ങൾ ഇപ്പോഴും തീരുമാനിക്കുകയാണെങ്കിൽ, ആ സംഭാഷണത്തിനുള്ള ഉപകരണം BCG മാട്രിക്സ് ആണ്; അത് ഈ സംഭാഷണത്തിനു മുമ്പേ വരണം.

ഒടുവിൽ, എഴുതപ്പെട്ട ഗവേണൻസ് ഇല്ലെങ്കിൽ ഇതൊന്നും നിലനിൽക്കില്ല. നിയമങ്ങൾ നിശ്ചയിക്കുന്ന ഉടമയും അവ നടപ്പാക്കുന്ന ഓപ്പറേറ്ററും തമ്മിലുള്ള വേർതിരിവ് കൈമാറിയ അധികാരമായും നിക്ഷിപ്ത വിഷയങ്ങളായും സമിതി ചുമതലകളായും രേഖപ്പെടുത്തണം; അല്ലെങ്കിൽ ആദ്യം ഗ്രൂപ്പ് സിഇഒയെ ഫോൺ ചെയ്യുന്നയാളുടെ ഇഷ്ടത്തിലേക്ക് അത് തിരികെ തകരും. കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഞങ്ങളുടെ ലേഖനം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നത് ആ വിഷയമാണ്; സംഘടനാ ചാർട്ടും സംഘടനാ ഘടനയും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസത്തിൽ ഞങ്ങൾ വിശദീകരിക്കുന്നതുപോലെ, ചാർട്ടും ഘടനയും ഒന്നല്ലാത്തതിന്റെ കാരണവും അതുതന്നെ.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• നിങ്ങളുടെ കേന്ദ്രം മൂന്നിൽ ഏതു റോളാണ് വഹിക്കുന്നതെന്ന് ഒരു വാക്യത്തിൽ എഴുതുക. ആ വാക്യത്തിൽ എക്സിക്യൂട്ടീവ് ടീമിന് യോജിക്കാനാകുന്നില്ലെങ്കിൽ അവിടെ നിർത്തുക; സംഘടനാ ചാർട്ട് അതു പരിഹരിക്കില്ല.
• ഫംഗ്ഷനുകളല്ല, പ്രവർത്തനങ്ങൾ പട്ടികപ്പെടുത്തുക. ഓരോ ഫംഗ്ഷനെയും അത് ചെയ്യുന്ന പ്രവർത്തനങ്ങളായി വിഭജിച്ച് ഓരോന്നും വെവ്വേറെ തീരുമാനിക്കുക.
• ഓരോ പങ്കിട്ട സേവനത്തിലും തിരികെ വാങ്ങൽ പരിശോധന നടത്തുക; സേവന മേധാവികൾ മാത്രമല്ല, ഉപകമ്പനി സിഇഒമാരും മുറിയിലുണ്ടാകണം.
• ഓരോ പങ്കിട്ട സേവനത്തിന്റെയും സേവന നിലവാരവും പൂർണ ചെലവും പ്രസിദ്ധീകരിക്കുക, കുറഞ്ഞത് വർഷത്തിലൊരിക്കൽ ഉപകമ്പനികളുമായി ചേർന്ന് അവ അവലോകനം ചെയ്യുക.
• നിയന്ത്രണങ്ങളെ സേവനങ്ങളിൽനിന്ന് വേർതിരിക്കുക. നിയന്ത്രണ കാരണങ്ങളാൽ കേന്ദ്രം ഒരു പ്രവർത്തനം കൈവശം വയ്ക്കുന്നിടത്ത് അതു തുറന്നുപറഞ്ഞ് ഒരു നിയന്ത്രണമായി ഭരിക്കുക.
• സംഘടനാ ചാർട്ടുകളെയല്ല, ഗവേണൻസ് പാളിയെ ഏകീകരിക്കുക: അധികാര കൈമാറ്റം, നിക്ഷിപ്ത വിഷയങ്ങൾ, മാതൃസ്ഥാപനത്തിന്റെ നിയമനാവകാശങ്ങൾ, മുകളിലേക്കുള്ള റിപ്പോർട്ടിംഗ്.
• ഓരോ സുപ്രധാന ഏറ്റെടുക്കലിനും വിറ്റൊഴിയലിനും ശേഷം രൂപകൽപ്പന പുനഃപരിശോധിക്കുക. സമാനമായ മൂന്ന് ബിസിനസുകൾക്ക് ശരിയായ കേന്ദ്രം വ്യത്യസ്തമായ ആറെണ്ണത്തിന് ശരിയാകുന്നത് അപൂർവമാണ്.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• ഒരു ഉപകമ്പനി സിഇഒയ്ക്ക് ലക്ഷ്യം തെറ്റുമ്പോൾ, അതിനു പിന്നിലെ തീരുമാനങ്ങളിൽ എത്രയെണ്ണം യഥാർത്ഥത്തിൽ അവരുടെ നിയന്ത്രണത്തിലായിരുന്നു?
• ഇതേ വിലയ്ക്ക് മറ്റെവിടെനിന്നും വാങ്ങാൻ സ്വാതന്ത്ര്യമുണ്ടെങ്കിൽ, നമ്മുടെ പങ്കിട്ട സേവനങ്ങളിൽ ഏതൊക്കെ ഒരു ഉപകമ്പനി നിലനിർത്തും?
• നമ്മുടെ ഹെഡ് ഓഫീസ് മൂന്നിൽ ഏതു റോളാണ് വഹിക്കുന്നതെന്ന് നാം എപ്പോഴെങ്കിലും എഴുതിവച്ചിട്ടുണ്ടോ; ഓരോ ഉപകമ്പനി സിഇഒയും അത് ഒരേ രീതിയിൽ വിവരിക്കുമോ?
• ഒരു ഫംഗ്ഷനുള്ളിലെ ഒരൊറ്റ പ്രവർത്തനത്തിനു മാത്രം തോതിന്റെ നേട്ടം കിട്ടിയപ്പോൾ നാം എവിടെയാണ് മുഴുവൻ ഫംഗ്ഷനും കേന്ദ്രീകരിച്ചത്?
• ഏതു അനുമതികളാണ് രേഖപ്പെടുത്തിയ ഒരു നിയമം കാരണം ഗ്രൂപ്പിലേക്ക് പോകുന്നത്, ഏതൊക്കെയാണ് ശീലംകൊണ്ട് അവിടെ എത്തുന്നത്?

സാരാംശം

കേന്ദ്രത്തിൽ എന്ത് ഇരിക്കണമെന്ന് തീരുമാനിക്കുംമുമ്പ് കേന്ദ്രം എന്തിനുള്ളതാണെന്ന് തീരുമാനിക്കുക. മാതൃസ്ഥാപനം ഉടമയുടെയോ ശിൽപിയുടെയോ ഓപ്പറേറ്ററുടെയോ റോളാണോ വഹിക്കുന്നതെന്ന് തിരഞ്ഞെടുക്കുക; മുഴുവൻ ഫംഗ്ഷനുകൾക്കു പകരം സവിശേഷ പ്രവർത്തനങ്ങൾ കേന്ദ്രീകരിക്കുക; തിരഞ്ഞെടുപ്പുണ്ടെങ്കിൽ ഒരു ഉപകമ്പനി തിരികെ വാങ്ങുമായിരുന്ന പങ്കിട്ട സേവനങ്ങൾ മാത്രം നിലനിർത്തുക. ബാക്കിയെല്ലാം ലാഭനഷ്ടക്കണക്ക് ചുമക്കുന്നവരുടെ പക്കലാണ് ഉണ്ടാകേണ്ടത്.