ਹੋਲਡਿੰਗ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਢਾਂਚਾ: ਚਾਰਟ ਬਣਾਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੈਅ ਕਰੋ ਕਿ ਕੇਂਦਰ ਕਿਸ ਲਈ ਹੈ

ਹੋਲਡਿੰਗ ਗਰੁੱਪ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹਿੰਗਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਘੱਟ ਹੀ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਲਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਤੀਜੀ ਅਤੇ ਪੰਜਵੀਂ ਖ਼ਰੀਦ ਦੇ ਵਿਚਕਾਰ ਕਿਤੇ, ਮੁੱਖ ਦਫ਼ਤਰ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲੱਗ ਪੈਂਦਾ ਹੈ: ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਖ਼ਰੀਦਣਾ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਭਰਤੀ ਕਰਨਾ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਦੇਣਾ। ਹਰ ਕਦਮ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਵਿੱਚ ਕੁਸ਼ਲ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਕੁਝ ਸਾਲਾਂ ਬਾਅਦ ਓਪਰੇਟਿੰਗ ਕੰਪਨੀਆਂ P&L ਚੁੱਕਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦਕਿ ਉਸ ਨੂੰ ਹਿਲਾਉਣ ਵਾਲੇ ਲੀਵਰ ਅਜਿਹੀ ਇਮਾਰਤ ਵਿੱਚ ਪਏ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਹ ਨਹੀਂ ਚਲਾਉਂਦੀਆਂ, ਅਤੇ ਗਰੁੱਪ ਇੱਕ-ਇੱਕ ਫੰਕਸ਼ਨ ਕਰਕੇ ਕੇਂਦਰੀਕਰਨ 'ਤੇ ਬਹਿਸ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਬਿਨਾਂ ਕਦੇ ਉਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲੇ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿੱਤੇ। ਕੇਂਦਰ ਹੈ ਕਿਸ ਲਈ?

ਸਾਊਦੀ ਅਰਬ ਅਤੇ ਪੂਰੀ ਖਾੜੀ ਦੇ ਗਰੁੱਪ ਸਾਨੂੰ ਸਾਂਝੀਆਂ ਸੇਵਾਵਾਂ ਦਾ ਸਵਾਲ ਲਗਭਗ ਕਿਸੇ ਵੀ ਹੋਰ ਸਵਾਲ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਪੁੱਛਦੇ ਹਨ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤੇ ਪਰਿਵਾਰਕ ਮਾਲਕੀ ਵਾਲੇ ਹਨ ਅਤੇ ਵਪਾਰ, ਰੀਅਲ ਅਸਟੇਟ, ਨਿਰਮਾਣ ਅਤੇ ਇੱਕ-ਦੋ ਨਵੇਂ ਉੱਦਮਾਂ ਵਿੱਚ ਫੈਲੇ ਹੋਏ ਹਨ। ਸਵਾਲ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕ ਸੂਚੀ ਵਜੋਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ: ਕੀ HR ਕੇਂਦਰੀ ਹੋਵੇ, ਕੀ ਖ਼ਰੀਦ, ਕੀ IT। ਸੂਚੀ ਗ਼ਲਤ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਬਿੰਦੂ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਲੇਖ ਦਾ ਬਾਕੀ ਹਿੱਸਾ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਉਂ।

«P&L ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਹੈ, ਲੀਵਰ ਨਹੀਂ»

ਸਾਊਦੀ ਅਰਬ ਦੇ ਇੱਕ ਗਰੁੱਪ ਨੇ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ, ਤੇਜ਼ ਖ਼ਰੀਦਾਂ ਦੇ ਦੌਰ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਲਗਭਗ ਸਭ ਕੁਝ ਇੱਕ ਗਰੁੱਪ-ਸੇਵਾਵਾਂ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਕੇਂਦਰੀ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਸੀ: ਖ਼ਰੀਦ, HR, IT, ਕਾਨੂੰਨੀ ਅਤੇ ਵਿੱਤੀ ਸੰਚਾਲਨ। ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਤਰਕ ਠੋਸ ਸੀ। ਗਰੁੱਪ ਪੰਜ ਵਿੱਤ ਟੀਮਾਂ, ਪੰਜ IT ਇਕਰਾਰਨਾਮਿਆਂ ਅਤੇ ਖ਼ਰੀਦ ਆਰਡਰ ਮਨਜ਼ੂਰ ਕਰਨ ਦੇ ਪੰਜ ਵੱਖਰੇ ਤਰੀਕਿਆਂ ਦਾ ਖ਼ਰਚਾ ਚੁੱਕ ਰਿਹਾ ਸੀ।

ਦੋ ਸਾਲ ਬਾਅਦ ਭੋਜਨ-ਨਿਰਮਾਣ ਵਾਲੀ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਕੱਚੇ ਮਾਲ ਦੀ ਉਡੀਕ ਵਿੱਚ ਉਤਪਾਦਨ ਦੇ ਦਿਨ ਗੁਆ ਰਹੀ ਸੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਗਰੁੱਪ ਦੀ ਖ਼ਰੀਦ ਹਰ ਖ਼ਰੀਦ ਨੂੰ ਰੀਅਲ-ਅਸਟੇਟ ਇਕਰਾਰਨਾਮਿਆਂ ਲਈ ਬਣੀ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਾਉਂਦੀ ਸੀ। ਟੈਕਨੋਲੋਜੀ ਉੱਦਮ ਇੰਜੀਨੀਅਰ ਭਰਤੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਗਰੁੱਪ HR ਵਪਾਰਕ-ਕੰਪਨੀ ਦੀਆਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਲਈ ਬਣਿਆ ਤਨਖ਼ਾਹ ਢਾਂਚਾ ਲਾਗੂ ਕਰਦਾ ਸੀ। ਨਿਰਮਾਣ ਵਾਲੀ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸੀਈਓ ਨੇ ਇਹ ਗੱਲ ਸਾਡੇ ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਕਹੀ: «P&L ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਹੈ, ਲੀਵਰ ਨਹੀਂ। ਜਦੋਂ ਮੈਂ ਅੰਕੜਾ ਖੁੰਝਾਉਂਦਾ ਹਾਂ, ਤਾਂ ਮੈਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਲਈ ਜਵਾਬਦੇਹ ਹੁੰਦਾ ਹਾਂ ਜੋ ਮੈਂ ਲਏ ਹੀ ਨਹੀਂ।»

ਗਰੁੱਪ ਵਿੱਚ ਕੇਂਦਰੀਕਰਨ ਨਾ ਬਹੁਤਾ ਸੀ ਨਾ ਥੋੜ੍ਹਾ। ਉਸ ਨੇ ਫੰਕਸ਼ਨ ਦੇ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ ਕੇਂਦਰੀਕਰਨ ਕੀਤਾ ਸੀ ਜਦਕਿ ਕਰਨਾ ਗਤੀਵਿਧੀ ਦੇ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ ਚਾਹੀਦਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਉਸ ਨੇ ਕਦੇ ਤੈਅ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਸੀ ਕਿ ਮੂਲ ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਕਿਹੜੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਉਣੀ ਹੈ।

ਕੇਂਦਰ ਦੀਆਂ ਤਿੰਨ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ

ਹੋਲਡਿੰਗ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਮੁੱਖ ਦਫ਼ਤਰ ਤਿੰਨ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਨਿਭਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਹਰ ਇੱਕ ਆਪਣੇ ਤੋਂ ਪਹਿਲੀ ਉੱਤੇ ਇੱਕ ਹੋਰ ਪਰਤ ਜੋੜਦੀ ਹੈ। ਤੁਹਾਡਾ ਕੇਂਦਰ ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀਆਂ ਨਿਭਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਇਹ ਤੈਅ ਕਰਨਾ ਹੀ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੈ; ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਉਸ ਤੋਂ ਨਿਕਲਦਾ ਹੈ।

• ਮਾਲਕ। ਕੇਂਦਰ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਪੂੰਜੀ ਵੰਡਦਾ ਹੈ, ਖ਼ਜ਼ਾਨਾ ਅਤੇ ਗਰੁੱਪ ਦੀ ਫ਼ੰਡਿੰਗ ਸੰਭਾਲਦਾ ਹੈ, ਆਡਿਟ ਅਤੇ ਜੋਖਮ ਚਲਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਹਰ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਨਿਯੁਕਤ ਕਰਦਾ ਅਤੇ ਜਵਾਬਦੇਹ ਠਹਿਰਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਹਰ ਹੋਲਡਿੰਗ ਕੰਪਨੀ ਇਹ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਹੋਣ ਦਾ ਕਾਰਨ ਹੀ ਇਹ ਹੈ।
• ਆਰਕੀਟੈਕਟ। ਮਾਲਕੀ ਤੋਂ ਉੱਪਰ, ਕੇਂਦਰ ਉਹ ਮਿਆਰ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕਾਰੋਬਾਰ ਸਾਂਝੇ ਕਰਦੇ ਹਨ: ਗਰੁੱਪ ਬ੍ਰਾਂਡ, ਗਵਰਨੈਂਸ ਅਤੇ ਅਧਿਕਾਰ-ਸੌਂਪਣ ਦੀਆਂ ਨੀਤੀਆਂ, ਸੀਨੀਅਰ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਲਈ ਟੈਲੰਟ ਪਾਈਪਲਾਈਨ, ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਰਿਪੋਰਟ ਕਰਨ ਦਾ ਇੱਕ ਸਾਂਝਾ ਤਰੀਕਾ। ਇਹ ਨਿਯਮ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਚਲਾਉਣ ਦਾ ਕੰਮ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀਆਂ 'ਤੇ ਛੱਡਦਾ ਹੈ।
• ਸੰਚਾਲਕ। ਦੋਹਾਂ ਤੋਂ ਉੱਪਰ, ਕੇਂਦਰ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵੱਲੋਂ ਕੁਝ ਗਤੀਵਿਧੀਆਂ ਸਾਂਝੀਆਂ ਸੇਵਾਵਾਂ ਵਜੋਂ ਚਲਾਉਂਦਾ ਹੈ: ਤਨਖ਼ਾਹ ਦੀ ਪ੍ਰੋਸੈਸਿੰਗ, ਜਨਰਲ ਲੈਜਰ ਅਤੇ ਕੰਸੋਲੀਡੇਸ਼ਨ, IT ਬੁਨਿਆਦੀ ਢਾਂਚਾ, ਆਮ ਕਾਨੂੰਨੀ ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ-ਸਕੱਤਰੇਤ ਦਾ ਕੰਮ। ਇਸ ਭੂਮਿਕਾ ਵਿੱਚ ਬੱਚਤ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਉੱਪਰ ਦੱਸੀ ਖਿਝ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਵੀ।

ਇਹ ਤਿੰਨ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਫੰਕਸ਼ਨਾਂ ਨਾਲੋਂ ਗਤੀਵਿਧੀਆਂ ਉੱਤੇ ਕਿਤੇ ਬਿਹਤਰ ਢੁਕਦੀਆਂ ਹਨ। «HR» ਕੋਈ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ: ਤਨਖ਼ਾਹ ਦੀ ਪ੍ਰੋਸੈਸਿੰਗ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੇਂਦਰੀ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਜਦਕਿ ਕਿਸੇ ਟੈਕਨੋਲੋਜੀ ਉੱਦਮ ਲਈ ਮਾਹਰ ਇੰਜੀਨੀਅਰਾਂ ਦੀ ਭਰਤੀ ਲਗਭਗ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। «ਵਿੱਤ» ਵੀ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਵੰਡਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਕੰਸੋਲੀਡੇਸ਼ਨ (ਕੇਂਦਰੀ) ਅਤੇ ਵਪਾਰਕ ਕੀਮਤ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ (ਸਥਾਨਕ) ਵਿਚਕਾਰ।

ਮੁੜ-ਖ਼ਰੀਦ ਦੀ ਕਸੌਟੀ

ਜਦੋਂ ਗਰੁੱਪ ਆਪਣੀਆਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਚੁਣ ਲਵੇ, ਤਾਂ ਸਾਂਝੀ ਸੇਵਾ ਲਈ ਹਰ ਉਮੀਦਵਾਰ ਨੂੰ ਇੱਕੋ ਸਵਾਲ ਪਾਸ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਮੇਜ਼ ਦੇ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਵਾਲੇ ਪਾਸਿਓਂ ਪੁੱਛਿਆ ਜਾਵੇ: ਜੇ ਇਹ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਇਹ ਸੇਵਾ ਉਸੇ ਲਾਗਤ 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਬਾਹਰੀ ਪ੍ਰਦਾਤਾ ਤੋਂ ਖ਼ਰੀਦ ਸਕਦੀ, ਤਾਂ ਕੀ ਉਹ ਫਿਰ ਵੀ ਕੇਂਦਰ ਨੂੰ ਚੁਣਦੀ?

ਜੇ ਜਵਾਬ ਹਾਂ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਕੇਂਦਰ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਜਾਣਦਾ ਹੈ, ਡਾਟਾ ਉਸ ਕੋਲ ਹੈ, ਜਾਂ ਉਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਤੇਜ਼ ਅਤੇ ਸਸਤਾ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਸਾਂਝੀ ਸੇਵਾ ਆਪਣੀ ਥਾਂ ਕਮਾ ਰਹੀ ਹੈ। ਜੇ ਜਵਾਬ ਨਾਂਹ ਹੈ, ਤਾਂ ਸੇਵਾ ਇੱਕ ਟੈਕਸ ਹੈ। ਕੰਟਰੋਲ ਦੇ ਕਾਰਨਾਂ ਕਰਕੇ ਇਹ ਫਿਰ ਵੀ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਇੱਕ ਜਾਇਜ਼ ਚੋਣ ਹੈ, ਪਰ ਫਿਰ ਇਸ ਨੂੰ ਕੰਟਰੋਲ ਦਾ ਨਾਂ ਦੇਣਾ ਅਤੇ ਕੰਟਰੋਲ ਵਾਂਗ ਹੀ ਚਲਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਕੁਸ਼ਲਤਾ ਕਹਿ ਕੇ ਵੇਚਣਾ।

ਅਤੇ ਇਹ ਰਹੀ ਉਲਟ ਗੱਲ

ਆਮ ਬਹਿਸ ਕੇਂਦਰੀਕਰਨ, ਜੋ ਬੱਚਤ ਦਾ ਵਾਅਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਵਿਕੇਂਦਰੀਕਰਨ, ਜੋ ਰਫ਼ਤਾਰ ਦਾ ਵਾਅਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਵਿਚਕਾਰ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਸਾਡਾ ਮੰਨਣਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹੀ ਢਾਂਚਾ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਇੰਨੇ ਗਰੁੱਪ ਝੂਲਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਇੱਕ ਰਣਨੀਤਕ ਚੱਕਰ ਵਿੱਚ ਕੇਂਦਰੀਕਰਨ ਕਰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਅਗਲੇ ਵਿੱਚ ਸਭ ਕੁਝ ਵਾਪਸ ਸੌਂਪ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਅਸਲ ਗ਼ਲਤੀ ਖ਼ਾਸ ਗਤੀਵਿਧੀਆਂ ਦੀ ਥਾਂ ਪੂਰੇ ਫੰਕਸ਼ਨਾਂ ਦਾ ਕੇਂਦਰੀਕਰਨ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਜੋ ਗਰੁੱਪ «ਖ਼ਰੀਦ» ਨੂੰ ਕੇਂਦਰ ਵਿੱਚ ਲੈ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਅਸਿੱਧੇ ਖ਼ਰਚ ਨੂੰ, ਜਿੱਥੇ ਪੈਮਾਨਾ ਸੱਚਮੁੱਚ ਫ਼ਾਇਦਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਫ਼ੈਕਟਰੀ ਦੇ ਸਿੱਧੇ ਕੱਚੇ ਮਾਲ ਨਾਲ ਜੋੜ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਇੱਕ ਹਫ਼ਤੇ ਦੀ ਦੇਰੀ ਕਿਸੇ ਵੀ ਛੋਟ ਦੀ ਬੱਚਤ ਨਾਲੋਂ ਮਹਿੰਗੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ।

ਦੂਜੀ ਉਲਟ ਗੱਲ ਇਕਸਾਰਤਾ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਗਰੁੱਪ ਅਕਸਰ ਜ਼ੋਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਹਰ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਇੱਕੋ ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਅਤੇ ਇੱਕੋ ਜਿਹੇ ਅਹੁਦਿਆਂ ਦੇ ਨਾਂ ਅਪਣਾਏ, ਇਸ ਦਲੀਲ ਨਾਲ ਕਿ ਇਸ ਨਾਲ ਗਵਰਨੈਂਸ ਸੌਖੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਨਾਲ ਮੁੱਖ ਦਫ਼ਤਰ ਦੀਆਂ ਸਲਾਈਡਾਂ ਸੌਖੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਜੋ ਇੱਕੋ ਗੱਲ ਨਹੀਂ। ਠੇਕੇਦਾਰੀ ਦੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਅਤੇ ਸਾਫ਼ਟਵੇਅਰ ਉੱਦਮ ਦਾ ਢਾਂਚਾ ਸਾਂਝਾ ਨਹੀਂ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ। ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਾਂਝਾ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਉਹ ਉੱਪਰਲੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਦੀ ਪਰਤ ਹੈ: ਅਧਿਕਾਰ ਕਿਵੇਂ ਸੌਂਪਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਕਿਹੜੀਆਂ ਨਿਯੁਕਤੀਆਂ ਮੂਲ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਹੱਥ ਹਨ, ਅਤੇ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਕਿਵੇਂ ਰਿਪੋਰਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਕਸਾਰਤਾ ਦਾ ਫ਼ਾਇਦਾ ਇਸੇ ਪਰਤ ਵਿੱਚ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਉਹ ਥਾਂ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਗਰੁੱਪਾਂ ਕੋਲ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਚੀਜ਼ਾਂ ਲਿਖਤ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਸੇ ਰਾਹ ਪੂਰੇ ਪੋਰਟਫ਼ੋਲੀਓ ਵਿੱਚ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦਾ ਵਹਾਅ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਰਣਨੀਤੀ ਬਾਰੇ Goold ਅਤੇ Campbell ਦਾ ਕੰਮ ਇਸ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਸਾਫ਼ ਨੀਂਹ ਹੈ। Strategies and Styles ਵਿੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਤਿੰਨ ਤਰੀਕੇ ਬਿਆਨ ਕੀਤੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਮੂਲ ਕੰਪਨੀਆਂ ਆਪਣੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਚਲਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਮੋਟੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵਿੱਤੀ ਕੰਟਰੋਲ, ਰਣਨੀਤਕ ਕੰਟਰੋਲ ਅਤੇ ਰਣਨੀਤਕ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ, ਅਤੇ ਦਿਖਾਇਆ ਕਿ ਹਰ ਇੱਕ ਉਦੋਂ ਕੰਮ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਉਹ ਪੋਰਟਫ਼ੋਲੀਓ ਦੇ ਅਨੁਕੂਲ ਹੋਵੇ। Alexander ਨਾਲ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਬਾਅਦ ਦੇ ਕੰਮ ਨੇ ਹੋਰ ਸਖ਼ਤ ਮਿਆਰ ਜੋੜਿਆ: ਮੂਲ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਵਿੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਪੈਂਦੀ ਲਾਗਤ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮੁੱਲ ਜੋੜਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਕੋਈ ਵੱਖਰਾ ਮਾਲਕ ਜਿੰਨਾ ਜੋੜ ਸਕਦਾ, ਉਸ ਤੋਂ ਵੀ ਵੱਧ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ parenting advantage ਕਿਹਾ, ਅਤੇ ਮੁੜ-ਖ਼ਰੀਦ ਦੀ ਕਸੌਟੀ ਪਿੱਛੇ ਇਹੀ ਤਰਕ ਹੈ।

ਇਹੀ ਤਰਕ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਪੋਰਟਫ਼ੋਲੀਓ ਦੀ ਸ਼ਕਲ ਕਿਉਂ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। ਜਿਸ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਮਿਲਦੇ-ਜੁਲਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਸੰਚਾਲਕ ਕੇਂਦਰ ਰੱਖ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਸਾਂਝੀਆਂ ਸੇਵਾਵਾਂ ਦਾ ਇੱਕ ਸੈੱਟ ਸੱਚਮੁੱਚ ਸਭ ਉੱਤੇ ਢੁਕਦਾ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਵੱਖਰੇ ਉਦਯੋਗਾਂ ਵਿੱਚ ਫੈਲਿਆ ਗਰੁੱਪ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ, ਅਤੇ ਉਸ ਲਈ ਇੱਕ ਮਜ਼ਬੂਤ ਮਾਲਕ ਅਤੇ ਆਰਕੀਟੈਕਟ, ਪਤਲੀ ਸੰਚਾਲਨ ਪਰਤ ਸਮੇਤ, ਬਿਹਤਰ ਹੈ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਅਜੇ ਇਹੀ ਤੈਅ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ ਕਿ ਪੋਰਟਫ਼ੋਲੀਓ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਹੋਣ, ਤਾਂ ਉਸ ਗੱਲਬਾਤ ਲਈ ਸੰਦ BCG ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਹ ਗੱਲਬਾਤ ਇਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ।

ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ, ਲਿਖਤੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਬਿਨਾਂ ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਟਿਕਦਾ। ਨਿਯਮ ਤੈਅ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਮਾਲਕ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਸੰਚਾਲਕ ਵਿਚਲਾ ਫ਼ਰਕ ਸੌਂਪੇ ਗਏ ਅਧਿਕਾਰ, ਰਾਖਵੇਂ ਮਾਮਲਿਆਂ ਅਤੇ ਕਮੇਟੀਆਂ ਦੀਆਂ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀਆਂ ਵਜੋਂ ਦਰਜ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਇਹ ਮੁੜ ਉਸ ਬੰਦੇ ਦੇ ਹੱਥ ਚਲਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਗਰੁੱਪ ਸੀਈਓ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਫ਼ੋਨ ਕਰੇ। ਇਹੀ ਜ਼ਮੀਨ ਸਾਡਾ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਗਵਰਨੈਂਸ ਵਾਲਾ ਲੇਖ ਕਵਰ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸੇ ਲਈ ਚਾਰਟ ਅਤੇ ਢਾਂਚਾ ਇੱਕੋ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ, ਜਿਵੇਂ ਅਸੀਂ ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਬਨਾਮ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚਾ ਵਿੱਚ ਸਮਝਾਉਂਦੇ ਹਾਂ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਸੂਚੀ

• ਇੱਕ ਵਾਕ ਲਿਖੋ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ ਕੇਂਦਰ ਤਿੰਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਜੇ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਟੀਮ ਉਸ ਵਾਕ 'ਤੇ ਸਹਿਮਤ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦੀ, ਤਾਂ ਉੱਥੇ ਹੀ ਰੁਕੋ; ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟ ਇਹ ਮਸਲਾ ਹੱਲ ਨਹੀਂ ਕਰੇਗਾ।
• ਫੰਕਸ਼ਨ ਨਹੀਂ, ਗਤੀਵਿਧੀਆਂ ਸੂਚੀਬੱਧ ਕਰੋ। ਹਰ ਫੰਕਸ਼ਨ ਨੂੰ ਉਸ ਦੀਆਂ ਗਤੀਵਿਧੀਆਂ ਵਿੱਚ ਵੰਡੋ ਅਤੇ ਹਰ ਇੱਕ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਵੱਖਰਾ ਕਰੋ।
• ਹਰ ਸਾਂਝੀ ਸੇਵਾ ਉੱਤੇ ਮੁੜ-ਖ਼ਰੀਦ ਦੀ ਕਸੌਟੀ ਲਾਓ, ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੇ ਸੀਈਓ ਹੋਣ, ਸਿਰਫ਼ ਸੇਵਾਵਾਂ ਦੇ ਮੁਖੀ ਨਹੀਂ।
• ਹਰ ਸਾਂਝੀ ਸੇਵਾ ਦੇ ਸੇਵਾ ਪੱਧਰ ਅਤੇ ਪੂਰੀ ਲਾਗਤ ਜਨਤਕ ਕਰੋ, ਅਤੇ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਰ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨਾਲ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੋ।
• ਕੰਟਰੋਲਾਂ ਨੂੰ ਸੇਵਾਵਾਂ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰੋ। ਜਿੱਥੇ ਕੇਂਦਰ ਕਿਸੇ ਗਤੀਵਿਧੀ ਨੂੰ ਕੰਟਰੋਲ ਦੇ ਕਾਰਨਾਂ ਕਰਕੇ ਆਪਣੇ ਕੋਲ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਉੱਥੇ ਇਹ ਸਾਫ਼ ਕਹੋ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਕੰਟਰੋਲ ਵਾਂਗ ਚਲਾਓ।
• ਸੰਗਠਨ ਚਾਰਟਾਂ ਨੂੰ ਨਹੀਂ, ਗਵਰਨੈਂਸ ਦੀ ਪਰਤ ਨੂੰ ਇੱਕਸਾਰ ਬਣਾਓ: ਅਧਿਕਾਰ-ਸੌਂਪਣ, ਰਾਖਵੇਂ ਮਾਮਲੇ, ਮੂਲ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਨਿਯੁਕਤੀ ਅਧਿਕਾਰ, ਅਤੇ ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਰਿਪੋਰਟਿੰਗ।
• ਹਰ ਅਹਿਮ ਖ਼ਰੀਦ ਜਾਂ ਵਿਕਰੀ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਮੁੜ ਵੇਖੋ। ਤਿੰਨ ਮਿਲਦੇ-ਜੁਲਦੇ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਲਈ ਸਹੀ ਕੇਂਦਰ ਛੇ ਵੱਖਰੇ ਕਾਰੋਬਾਰਾਂ ਲਈ ਘੱਟ ਹੀ ਸਹੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਕਿਸੇ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਸੀਈਓ ਆਪਣਾ ਅੰਕੜਾ ਖੁੰਝਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਸ ਪਿੱਛੇ ਦੇ ਕਿੰਨੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਉਸ ਦੇ ਹੱਥ ਵਿੱਚ ਸਨ?
• ਸਾਡੀਆਂ ਸਾਂਝੀਆਂ ਸੇਵਾਵਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀਆਂ ਨੂੰ ਕੋਈ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਉਦੋਂ ਵੀ ਰੱਖਦੀ ਜੇ ਉਹ ਉਸੇ ਕੀਮਤ 'ਤੇ ਕਿਤੇ ਹੋਰੋਂ ਖ਼ਰੀਦਣ ਲਈ ਆਜ਼ਾਦ ਹੁੰਦੀ?
• ਕੀ ਅਸੀਂ ਕਦੇ ਲਿਖਿਆ ਹੈ ਕਿ ਸਾਡਾ ਮੁੱਖ ਦਫ਼ਤਰ ਤਿੰਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਕੀ ਹਰ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਸੀਈਓ ਇਸ ਨੂੰ ਇੱਕੋ ਤਰ੍ਹਾਂ ਬਿਆਨ ਕਰੇਗਾ?
• ਅਸੀਂ ਕਿੱਥੇ ਪੂਰਾ ਫੰਕਸ਼ਨ ਕੇਂਦਰੀ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਜਦਕਿ ਉਸ ਦੇ ਅੰਦਰ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਗਤੀਵਿਧੀ ਨੂੰ ਪੈਮਾਨੇ ਤੋਂ ਫ਼ਾਇਦਾ ਹੁੰਦਾ ਸੀ?
• ਕਿਹੜੀਆਂ ਮਨਜ਼ੂਰੀਆਂ ਕਿਸੇ ਲਿਖਤੀ ਨਿਯਮ ਕਰਕੇ ਗਰੁੱਪ ਤੱਕ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਕਿਹੜੀਆਂ ਸਿਰਫ਼ ਆਦਤ ਕਰਕੇ?

ਸਾਰ

ਕੇਂਦਰ ਵਿੱਚ ਕੀ ਰਹੇ, ਇਹ ਤੈਅ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੈਅ ਕਰੋ ਕਿ ਕੇਂਦਰ ਕਿਸ ਲਈ ਹੈ। ਚੁਣੋ ਕਿ ਮੂਲ ਕੰਪਨੀ ਮਾਲਕ, ਆਰਕੀਟੈਕਟ ਜਾਂ ਸੰਚਾਲਕ ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਏਗੀ; ਪੂਰੇ ਫੰਕਸ਼ਨਾਂ ਦੀ ਥਾਂ ਖ਼ਾਸ ਗਤੀਵਿਧੀਆਂ ਦਾ ਕੇਂਦਰੀਕਰਨ ਕਰੋ; ਅਤੇ ਸਿਰਫ਼ ਉਹੀ ਸਾਂਝੀਆਂ ਸੇਵਾਵਾਂ ਰੱਖੋ ਜੋ ਕੋਈ ਸਹਾਇਕ ਕੰਪਨੀ ਚੋਣ ਮਿਲਣ 'ਤੇ ਮੁੜ ਖ਼ਰੀਦਦੀ। ਬਾਕੀ ਸਭ ਕੁਝ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਕੋਲ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਜੋ P&L ਚੁੱਕਦੇ ਹਨ।