Istruktura ng Holding Company: Pagpasyahan Kung Para Saan ang Sentro Bago Ito Iguhit

Ang pinakamahal na desisyon sa isang holding group ay bihirang gawin nang tahasan. Sa pagitan ng ikatlo at ikalimang acquisition, nagsisimulang gumawa ang head office ng mga bagay para sa mga subsidiary: bumibili para sa kanila, nagha-hire para sa kanila, nag-aaproba para sa kanila. Mukhang episyente ang bawat hakbang kung titingnan nang mag-isa. Makalipas ang ilang taon, dala ng mga operating company ang P&L habang ang mga lever na nagpapagalaw dito ay nasa gusaling hindi nila pinatatakbo, at nagtatalo ang grupo tungkol sa sentralisasyon nang isa-isang function nang hindi kailanman nasasagot ang naunang tanong. Para saan ba ang sentro?

Mas madalas kaming tanungin tungkol sa shared services kaysa sa halos anumang ibang paksa ng mga grupo sa Saudi Arabia at sa buong Golpo, na marami ay pag-aari ng pamilya at nakakalat sa trading, real estate, manufacturing at isa o dalawang mas bagong venture. Kadalasang dumarating ang tanong bilang listahan: dapat bang sentral ang HR, ang procurement, ang IT. Maling panimulang punto ang listahan, at ipinaliliwanag ng natitirang bahagi ng artikulong ito kung bakit.

"Hawak ko ang P&L pero hindi ang mga lever"

Isang grupong nakatrabaho namin sa Saudi Arabia ang nagsentralisa ng halos lahat sa isang group services company matapos ang panahon ng mabilis na acquisition: procurement, HR, IT, legal at finance operations. Matino ang lohika sa papel. Nagbabayad ang grupo para sa limang finance team, limang IT contract at limang magkakaibang paraan ng pag-aproba ng purchase order.

Makalipas ang dalawang taon, nawawalan ng mga araw ng produksyon ang food-manufacturing subsidiary habang naghihintay ng hilaw na materyales, dahil pinadadaan ng group procurement ang bawat pagbili sa proseso ng pag-aprobang idinisenyo para sa mga kontrata sa real estate. Hindi makapag-hire ng mga engineer ang technology venture, dahil ipinatutupad ng group HR ang pay structure na binuo para sa mga tungkulin sa trading company. Mas mahusay itong sinabi ng CEO ng manufacturing kaysa sa kaya namin: "Hawak ko ang P&L pero hindi ang mga lever. Kapag hindi ko naabot ang numero, ako ang mananagot sa mga desisyong hindi ko ginawa."

Hindi sobra o kulang ang sentralisasyon ng grupo. Nagsentralisa ito ayon sa function gayong dapat ayon sa aktibidad, at hindi nito kailanman napagpasyahan kung anong papel ang dapat gampanan ng parent.

Ang Tatlong Papel ng Sentro

Tatlong papel ang maaaring gampanan ng head office ng isang holding company, at bawat isa ay nagdaragdag ng patong sa ibabaw ng nauna. Ang pagpapasya kung alin sa mga ito ang ginagampanan ng inyong sentro ang mismong desisyon sa disenyo; sumusunod dito ang org chart.

• May-ari. Inilalaan ng sentro ang kapital sa pagitan ng mga negosyo, pinamamahalaan ang treasury at pondo ng grupo, pinatatakbo ang audit at risk, at itinatalaga at pinananagot ang mga taong namumuno sa bawat subsidiary. Ginagampanan ng bawat holding company ang papel na ito, dahil ito ang dahilan kung bakit umiiral ang grupo.
• Arkitekto. Bukod sa pagmamay-ari, nagtatakda ang sentro ng mga pamantayang pinagsasaluhan ng mga negosyo: group brand, mga patakaran sa gobernansa at delegasyon, ang talent pipeline para sa mga senior na tungkulin, at iisang paraan ng pag-uulat ng performance paitaas. Idinidisenyo nito ang mga patakaran at ipinauubaya sa mga subsidiary ang pagpapatakbo.
• Operator. Bukod sa dalawang iyon, pinatatakbo ng sentro ang mga aktibidad para sa mga subsidiary bilang shared services: payroll processing, ang general ledger at consolidation, IT infrastructure, at karaniwang legal at company-secretarial na trabaho. Ito ang papel na may pinakamalaking potensyal na matitipid at pinakamalaking potensyal para sa pagkadismayang inilarawan sa itaas.

Mas akma ang tatlong papel sa mga aktibidad kaysa sa mga function. Hindi iisang bagay ang "HR": mahusay isentralisa ang payroll processing, samantalang halos hindi kailanman ang pag-recruit ng mga espesyalistang engineer para sa isang technology venture. Ganoon din ang hati ng "Finance", sa pagitan ng consolidation (sentral) at ng mga desisyon sa commercial pricing (lokal).

Ang Buy-It-Back Test

Kapag napili na ng grupo ang mga papel nito, dapat pumasa ang bawat kandidato para sa shared service sa iisang tanong, na itinatanong mula sa panig ng subsidiary: kung mabibili ng subsidiary na ito ang serbisyo mula sa panlabas na provider sa parehong halaga, pipiliin pa rin ba nito ang sentro?

Kung oo ang sagot, dahil kilala ng sentro ang negosyo, hawak nito ang data, o tunay itong naghahatid nang mas mabilis at mas mura, karapat-dapat ang shared service sa lugar nito. Kung hindi, buwis ang serbisyo. Maaaring kailangan pa rin ito dahil sa kontrol, at lehitimong pagpili iyon, pero dapat itong pangalanan bilang kontrol at pamahalaan bilang kontrol sa halip na ibenta sa mga subsidiary bilang episyensya.

Narito ang salungat na pananaw

Ang karaniwang debate ay sa pagitan ng sentralisasyon, na nangangako ng matitipid, at desentralisasyon, na nangangako ng bilis. Sa tingin namin, ang ganitong balangkas ang dahilan kung bakit pabalik-balik ang maraming grupo, nagsesentralisa sa isang strategic cycle at ibinabalik ang lahat sa susunod. Ang tunay na pagkakamali ay ang pagsesentralisa ng buong function sa halip na ng mga tiyak na aktibidad. Ang grupong naglilipat ng "procurement" sa sentro ay pinagsasama ang indirect spend, kung saan tunay na nagbabayad ang scale, at ang direct materials para sa isang pabrika, kung saan mas malaki ang gastos ng isang linggong pagkaantala kaysa sa anumang diskuwentong matitipid.

Ang ikalawang salungat na punto ay tungkol sa pagkakapareho. Madalas igiit ng mga grupo na gamitin ng bawat subsidiary ang parehong org chart at parehong mga job title, sa argumentong pinasisimple nito ang gobernansa. Ang pinasisimple nito ay ang mga slide ng head office, na hindi pareho. Hindi dapat magsalo ng istruktura ang isang contracting business at isang software venture. Ang dapat nilang pagsaluhan ay ang governance layer sa ibabaw: kung paano idinedelega ang awtoridad, aling mga appointment ang kontrolado ng parent, at paano iniuulat ang performance. Sa layer na iyon nagbabayad ang pagkakatugma, at doon din pinakakaunti ang nakasulat sa karamihan ng mga grupo, kaya pumapasok ang decision drift sa buong portfolio.

Bakit ito gumagana

Ang gawa nina Goold at Campbell sa corporate strategy ang pinakamalinaw na pundasyon nito. Sa Strategies and Styles, inilarawan nila ang tatlong paraan ng pamamahala ng mga parent sa kanilang mga negosyo, sa malawak na kahulugan ay financial control, strategic control at strategic planning, at ipinakita nilang maaaring gumana ang bawat isa kapag akma ito sa portfolio. Idinagdag ng kanilang sumunod na gawa kasama si Alexander ang mas mahigpit na pamantayan: dapat magdagdag ang parent ng mas malaking halaga sa mga negosyo nito kaysa sa gastos nito sa kanila, at higit sa kayang idagdag ng ibang may-ari. Tinawag nila itong parenting advantage, at ito ang lohika sa likod ng Buy-It-Back Test.

Ipinaliliwanag ng parehong lohika kung bakit mahalaga ang hugis ng portfolio. Kaya ng grupong magkakahawig ang mga negosyo na magkaroon ng operator na sentro, dahil tunay na akma sa lahat ang iisang hanay ng shared services. Kadalasang hindi ito kaya ng grupong sumasaklaw sa napakaibang mga industriya, at mas makabubuti rito ang malakas na may-ari at arkitekto na may manipis na operating layer. Kung pinagpapasyahan pa ninyo kung aling mga negosyo ang talagang kabilang sa portfolio, ang BCG matrix ang kasangkapan para sa usapang iyon, at dapat itong mauna rito.

Panghuli, walang tatagal dito kung walang nakasulat na gobernansa. Ang pagkakaiba ng may-aring nagtatakda ng patakaran at ng operator na nagsasagawa nito ay kailangang idokumento bilang delegated authority, reserved matters at mandato ng komite, o babagsak ito pabalik sa kung sino ang unang tumawag sa group CEO. Iyan ang saklaw ng aming artikulo sa corporate governance, at iyan din ang dahilan kung bakit hindi magkapareho ang chart at ang istruktura, gaya ng ipinaliliwanag namin sa org chart kumpara sa istruktura ng organisasyon.

Isang praktikal na checklist

• Sumulat ng isang pangungusap na nagsasabi kung alin sa tatlong papel ang ginagampanan ng inyong sentro. Kung hindi magkasundo ang executive team sa pangungusap, huminto muna roon; hindi ito malulutas ng org chart.
• Maglista ng mga aktibidad, hindi mga function. Hatiin ang bawat function sa mga aktibidad na ginagawa nito at pagpasyahan ang bawat isa nang hiwalay.
• Patakbuhin ang Buy-It-Back Test sa bawat shared service kasama ang mga CEO ng subsidiary sa silid, hindi lang ang mga pinuno ng serbisyo.
• Ilathala ang service levels at ang buong gastos ng bawat shared service, at suriin ang mga ito kasama ang mga subsidiary kahit minsan sa isang taon.
• Paghiwalayin ang mga kontrol at ang mga serbisyo. Kapag pinananatili ng sentro ang isang aktibidad dahil sa kontrol, sabihin ito at pamahalaan ito bilang kontrol.
• Gawing pamantayan ang governance layer, hindi ang mga org chart: delegation of authority, reserved matters, ang karapatan ng parent sa mga appointment, at ang pag-uulat paitaas.
• Balikan ang disenyo pagkatapos ng bawat makabuluhang acquisition o disposal. Ang tamang sentro para sa tatlong magkakahawig na negosyo ay bihirang tama para sa anim na magkakaiba.

Tanungin ang sarili

• Kapag hindi naabot ng isang CEO ng subsidiary ang kanyang numero, ilan sa mga desisyon sa likod nito ang talagang kontrolado niya?
• Alin sa aming shared services ang pananatilihin ng isang subsidiary kung malaya itong bumili sa iba sa parehong presyo?
• Naisulat ba namin kailanman kung alin sa tatlong papel ang ginagampanan ng aming head office, at ganoon din ba ito ilalarawan ng bawat CEO ng subsidiary?
• Saan kami nagsentralisa ng buong function gayong iisang aktibidad lang sa loob nito ang nakinabang sa scale?
• Aling mga aprubasyon ang umaakyat sa grupo dahil sa isang nakadokumentong patakaran, at alin ang umaakyat doon dahil lang sa nakasanayan?

Ang pangunahing aral

Pagpasyahan kung para saan ang sentro bago pagpasyahan kung ano ang ilalagay dito. Piliin kung ang parent ay gaganap bilang may-ari, arkitekto o operator; isentralisa ang mga tiyak na aktibidad sa halip na buong function; at panatilihin lang ang shared services na bibilhin muli ng isang subsidiary kung may pagpipilian ito. Ang lahat ng iba pa ay nararapat sa mga taong nagdadala ng P&L.