控股公司结构：先想清楚总部为何存在，再去画它

控股集团里代价最高的决定，很少是被明确做出的。大约在第三次到第五次收购之间，总部开始替子公司做事：替它们采购，替它们招聘，替它们审批。每一步单看都显得高效。几年后，运营公司扛着损益，而驱动损益的杠杆却在一栋它们不掌管的楼里；集团一次一个职能地争论集中化，却从未回答那个在先的问题：总部究竟为何而存在？

在沙特阿拉伯及整个海湾地区，共享服务几乎是集团最常问我们的问题，其中许多是家族所有、横跨贸易、房地产、制造以及一两项较新业务的多元化集团。这个问题通常以清单的形式出现：人力资源要不要集中，采购要不要，信息技术要不要。清单是错误的起点，本文余下的部分会解释原因。

「损益在我手上，杠杆却不在」

我们在沙特阿拉伯合作过的一家集团在一段快速收购期后，几乎把所有东西都集中到了一家集团服务公司：采购、人力资源、信息技术、法务以及财务运营。纸面上逻辑说得通。集团当时在为五支财务团队、五份信息技术合同，以及五种不同的采购订单审批方式付钱。

两年后，食品制造子公司因等待原材料而损失生产日，因为集团采购把每一笔采购都放进一套为房地产合同设计的审批流程。科技新业务招不到工程师，因为集团人力资源套用了一套为贸易公司岗位打造的薪酬结构。制造子公司的首席执行官说得比我们更到位：「损益在我手上，杠杆却不在。没完成数字时，我要为那些不是我做的决定负责。」

这家集团的问题不是集中得太多或太少。它本该按活动集中，却按职能集中了，而且从未决定母公司应当扮演什么角色。

总部的三种角色

控股公司的总部可以扮演三种角色，每一种都在前一种之上再加一层。决定你的总部扮演其中哪几种，才是真正的设计决策；组织架构图随之而来。

• 所有者。 总部在各业务之间分配资本，管理资金与集团融资，负责审计与风险，并任命和问责领导各子公司的人。每家控股公司都扮演这一角色，因为这正是集团存在的理由。
• 架构师。 在所有者之上，总部设定各业务共享的标准：集团品牌、治理与授权政策、高级岗位的人才梯队，以及统一的向上汇报绩效的方式。它设计规则，把运营留给子公司。
• 运营者。 在前两者之上，总部以共享服务的形式代子公司运行各项活动：薪资处理、总账与合并报表、信息技术基础设施、日常法务与公司秘书工作。这一角色潜在的节省最大，引发上文那种挫败感的可能也最大。

这三种角色对应到活动上，远比对应到职能上贴切。「人力资源」不是一件事：薪资处理很适合集中，而为一家科技新业务招聘专业工程师几乎从来不适合。「财务」也同样一分为二：合并报表（集中）与商业定价决策（本地）。

回购测试

集团一旦选定了角色，每一项候选的共享服务都应通过一个问题的检验，而且要站在子公司那一侧来问：如果这家子公司能以同样的成本从外部供应商那里购买这项服务，它还会选择总部吗？

如果答案是会，因为总部了解这项业务、掌握数据，或者确实交付得更快更便宜，那么这项共享服务就配得上它的位置。如果答案是不会，这项服务就是一种税。出于管控原因它可能仍然必要，这也是正当的选择，但那样就应当把它称为一项管控，并按管控来治理，而不是把它当作效率卖给子公司。

这里有个反直觉之处

通常的争论发生在集中化与分散化之间，前者承诺节省，后者承诺速度。我们认为，正是这种框架让许多集团来回摇摆：在一个战略周期里集中，在下一个周期里又全部交还。真正的错误是集中整个职能，而不是集中具体的活动。 一家把「采购」搬到总部的集团，把规模确实带来回报的间接支出，和工厂的直接物料捆在了一起，而后者一周的延误所造成的损失，超过任何折扣所能节省的。

第二个反直觉之处关于统一性。集团常常坚持让每家子公司采用同一张组织架构图和同样的职位名称，理由是这能简化治理。它简化的是总部的幻灯片，这并不是一回事。一家承包业务和一家软件新业务不应共用一种结构。它们应当共享的是位于其上的治理层：权限如何授予、母公司掌控哪些任命、绩效如何汇报。一致性恰恰在这一层产生回报，而这也恰恰是大多数集团写得最少的一层，决策漂移正是这样在整个业务组合中蔓延开来的。

它为何有效

Goold 与 Campbell 关于公司战略的研究为此提供了最清晰的基础。在 Strategies and Styles 中，他们描述了母公司管理旗下业务的三种方式，大致是财务控制、战略控制与战略规划，并表明每一种在与业务组合相匹配时都能奏效。他们后来与 Alexander 合作的研究提出了更严格的标准：母公司为旗下业务创造的价值必须超过它给这些业务带来的成本，也必须超过另一个所有者所能创造的价值。他们称之为母合优势，这正是回购测试背后的逻辑。

同样的逻辑也解释了业务组合的形态为何重要。旗下业务彼此相似的集团可以负担一个运营者型总部，因为一套共享服务确实能适配所有业务。横跨差异很大的行业的集团通常做不到，更适合由强有力的所有者与架构师来服务，只保留很薄的运营层。如果你还在决定哪些业务应当留在组合里，BCG 矩阵是那场对话的工具，而那场对话应当先于这一场。

最后，没有成文的治理，这一切都站不住。制定规则的所有者与执行规则的运营者之间的区别，必须以授权、保留事项和委员会职责的形式记录下来，否则它就会退化成谁先给集团首席执行官打电话谁说了算。这正是我们关于公司治理的文章所涵盖的内容，也是为什么架构图与结构不是一回事，我们在组织架构图与组织结构的区别中对此有所解释。

一份实用清单

• 用一句话写明你的总部扮演三种角色中的哪一种。 如果高管团队无法就这句话达成一致，就先停在这里；组织架构图解决不了这个问题。
• 列出活动，而不是职能。 把每个职能拆解为它所执行的各项活动，逐一分别决定。
• 对每一项共享服务做回购测试，子公司首席执行官要在场，而不只是服务部门的负责人。
• 公布每项共享服务的服务水平与全部成本，并至少每年与子公司一起复盘。
• 把管控与服务分开。 总部出于管控原因保留某项活动时，就明说，并按管控来治理。
• 统一治理层，而不是组织架构图：授权、保留事项、母公司的任命权以及向上汇报。
• 每次重大收购或出售之后重新审视设计。 适合三项相似业务的总部，很少适合六项不同的业务。

问问自己

• 如果一位子公司首席执行官没完成数字，背后的决定中有多少真正由他掌控？
• 如果子公司可以按同样的价格从别处购买，我们的哪些共享服务它还会保留？
• 我们是否曾写下总部扮演三种角色中的哪一种？每位子公司首席执行官的描述会一致吗？
• 我们在哪里集中了整个职能，而其中只有一项活动真正受益于规模？
• 哪些审批因为一条成文规则而上报到集团，哪些只是出于习惯？

要点

先决定总部为何而存在，再决定里面放什么。选择母公司扮演所有者、架构师还是运营者；集中具体的活动而不是整个职能；只保留子公司在有选择时仍会买回的那些共享服务。其余一切，都属于扛着损益的那些人。