ஹோல்டிங் நிறுவனக் கட்டமைப்பு: மையத்தை வரைவதற்கு முன் அது எதற்காக என்பதை முடிவு செய்யுங்கள்

ஒரு ஹோல்டிங் குழுமத்தில் மிகவும் விலையுயர்ந்த முடிவு அரிதாகவே வெளிப்படையாக எடுக்கப்படுகிறது. மூன்றாவது முதல் ஐந்தாவது கையகப்படுத்தலுக்கு இடையில் எங்கோ, தலைமை அலுவலகம் துணை நிறுவனங்களுக்காகச் சில காரியங்களைச் செய்யத் தொடங்குகிறது: அவர்களுக்காக வாங்குவது, அவர்களுக்காக ஆள்சேர்ப்பது, அவர்களுக்காக அனுமதிப்பது. ஒவ்வொரு அடியும் தனியாகப் பார்த்தால் திறமையானதாகத் தெரிகிறது. சில ஆண்டுகள் கழித்து, இயக்க நிறுவனங்கள் லாப நஷ்டக் கணக்கைச் சுமக்கின்றன; அதை நகர்த்தும் நெம்புகோல்களோ அவர்கள் நடத்தாத ஒரு கட்டடத்தில் இருக்கின்றன. குழுமம் ஒவ்வொரு செயல்பாடாக மையப்படுத்தலைப் பற்றி விவாதிக்கிறது, முந்தைய கேள்விக்குப் பதில் சொல்லாமலேயே. மையம் எதற்காக?

சவுதி அரேபியாவிலும் வளைகுடா முழுவதிலும் உள்ள குழுமங்கள் எங்களிடம் வேறு எந்தக் கேள்வியையும்விடப் பகிர்ந்த சேவைகள் பற்றிய கேள்வியையே அதிகம் கேட்கின்றன; அவற்றில் பல குடும்பத்துக்குச் சொந்தமானவை, வர்த்தகம், ரியல் எஸ்டேட், உற்பத்தி, ஒன்றிரண்டு புதிய முயற்சிகள் எனப் பல்வகைப்பட்டவை. கேள்வி பொதுவாக ஒரு பட்டியலாக வருகிறது: HR மையமாக இருக்க வேண்டுமா, கொள்முதல், IT? பட்டியல் தவறான தொடக்கப் புள்ளி; ஏன் என்பதை இந்தக் கட்டுரையின் மீதிப் பகுதி விளக்குகிறது.

«லாப நஷ்டம் என்னிடம், நெம்புகோல்கள் இல்லை»

சவுதி அரேபியாவில் நாங்கள் பணியாற்றிய ஒரு குழுமம், வேகமான கையகப்படுத்தல் காலத்துக்குப் பிறகு கிட்டத்தட்ட அனைத்தையும் ஒரு குழுமச் சேவை நிறுவனத்துக்குள் மையப்படுத்தியிருந்தது: கொள்முதல், HR, IT, சட்டம், நிதிச் செயல்பாடுகள். காகிதத்தில் தர்க்கம் சரியாக இருந்தது. குழுமம் ஐந்து நிதிக் குழுக்களுக்கும், ஐந்து IT ஒப்பந்தங்களுக்கும், ஒரு கொள்முதல் ஆணையை அனுமதிக்கும் ஐந்து வெவ்வேறு வழிகளுக்கும் செலவழித்துக்கொண்டிருந்தது.

இரண்டு ஆண்டுகள் கழித்து, உணவு உற்பத்தித் துணை நிறுவனம் மூலப்பொருட்களுக்காகக் காத்திருந்து உற்பத்தி நாட்களை இழந்துகொண்டிருந்தது; ஏனெனில் குழுமக் கொள்முதல் ஒவ்வொரு வாங்குதலையும் ரியல் எஸ்டேட் ஒப்பந்தங்களுக்காக வடிவமைக்கப்பட்ட அனுமதி நடைமுறை வழியாக அனுப்பியது. தொழில்நுட்ப முயற்சியால் பொறியாளர்களை வேலைக்கு எடுக்க முடியவில்லை; ஏனெனில் குழும HR, வர்த்தக நிறுவனப் பதவிகளுக்காகக் கட்டப்பட்ட சம்பளக் கட்டமைப்பைப் பயன்படுத்தியது. உற்பத்தி நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாகி அதை எங்களைவிடச் சிறப்பாகச் சொன்னார்: «லாப நஷ்டம் என்னிடம் இருக்கிறது, நெம்புகோல்கள் இல்லை. இலக்கைத் தவறவிடும்போது, நான் எடுக்காத முடிவுகளுக்கு நான் பொறுப்பேற்கிறேன்.»

குழுமத்திடம் அதிக மையப்படுத்தலும் இல்லை, குறைவான மையப்படுத்தலும் இல்லை. செயல்பாட்டின் அடிப்படையில் மையப்படுத்த வேண்டிய இடத்தில் அது துறை அடிப்படையில் மையப்படுத்தியிருந்தது; தாய் நிறுவனம் என்ன பங்கு வகிக்க வேண்டும் என்பதை அது ஒருபோதும் முடிவு செய்யவில்லை.

மையத்தின் மூன்று பங்குகள்

ஒரு ஹோல்டிங் நிறுவனத்தின் தலைமை அலுவலகம் மூன்று பங்குகளை வகிக்கலாம்; ஒவ்வொன்றும் முந்தையதன் மேல் ஒரு அடுக்கைச் சேர்க்கிறது. உங்கள் மையம் இவற்றில் எதை வகிக்கிறது என்று முடிவு செய்வதே வடிவமைப்பு முடிவு; அமைப்புப் படம் அதிலிருந்து பின்தொடர்கிறது.

• உரிமையாளர். மையம் வணிகங்களுக்கு இடையே மூலதனத்தை ஒதுக்குகிறது, கருவூலத்தையும் குழும நிதியளிப்பையும் நிர்வகிக்கிறது, தணிக்கையையும் இடர் மேலாண்மையையும் நடத்துகிறது, ஒவ்வொரு துணை நிறுவனத்தையும் வழிநடத்துபவர்களை நியமித்து அவர்களைப் பொறுப்புக்கூறச் செய்கிறது. ஒவ்வொரு ஹோல்டிங் நிறுவனமும் இந்தப் பங்கை வகிக்கிறது, ஏனெனில் குழுமம் இருப்பதற்கான காரணமே இதுதான்.
• கட்டிடக் கலைஞர். உரிமையின் மேல், வணிகங்கள் பகிர்ந்துகொள்ளும் தரநிலைகளை மையம் அமைக்கிறது: குழும பிராண்ட், ஆளுகை மற்றும் அதிகாரப் பகிர்வுக் கொள்கைகள், மூத்த பதவிகளுக்கான திறமைக் குழாய், செயல்திறனை மேல்நோக்கி அறிக்கையிடும் பொதுவான வழி. அது விதிகளை வடிவமைக்கிறது, நடத்துவதைத் துணை நிறுவனங்களிடம் விடுகிறது.
• இயக்குபவர். இவ்விரண்டின் மேல், மையம் துணை நிறுவனங்களின் சார்பாகச் செயல்பாடுகளைப் பகிர்ந்த சேவைகளாக நடத்துகிறது: சம்பளப் பட்டியல் செயலாக்கம், பொதுப் பேரேடும் ஒருங்கிணைப்பும், IT உள்கட்டமைப்பு, வழக்கமான சட்ட மற்றும் நிறுவனச் செயலர் பணிகள். மிகப்பெரிய சாத்தியமான சேமிப்பும், மேலே விவரித்த விரக்திக்கான மிகப்பெரிய சாத்தியமும் கொண்ட பங்கு இதுவே.

இந்த மூன்று பங்குகளும் துறைகளைவிடச் செயல்பாடுகளுக்கே மிகச் சிறப்பாகப் பொருந்துகின்றன. «HR» என்பது ஒரே விஷயம் அல்ல: சம்பளப் பட்டியல் செயலாக்கம் நன்றாக மையப்படுகிறது; ஒரு தொழில்நுட்ப முயற்சிக்கான நிபுணத்துவப் பொறியாளர்களை ஆள்சேர்ப்பது கிட்டத்தட்ட ஒருபோதும் அப்படி ஆவதில்லை. «நிதி»யும் அதே வழியில் பிரிகிறது: ஒருங்கிணைப்பு (மையம்), வணிக விலை நிர்ணய முடிவுகள் (உள்ளூர்).

திரும்ப வாங்கும் சோதனை

ஒரு குழுமம் தன் பங்குகளைத் தேர்ந்தெடுத்த பிறகு, பகிர்ந்த சேவைக்கான ஒவ்வொரு வேட்பாளரும் ஒரே ஒரு கேள்வியைக் கடக்க வேண்டும், அதுவும் மேசையின் துணை நிறுவனப் பக்கத்திலிருந்து கேட்கப்பட வேண்டும்: இந்தத் துணை நிறுவனம் அதே செலவில் இந்தச் சேவையை ஒரு வெளி வழங்குநரிடமிருந்து வாங்க முடிந்தால், அது இன்னும் மையத்தையே தேர்ந்தெடுக்குமா?

பதில் ஆம் என்றால், மையம் வணிகத்தை அறிந்திருப்பதாலோ, தரவை வைத்திருப்பதாலோ, உண்மையிலேயே வேகமாகவும் மலிவாகவும் வழங்குவதாலோ, அந்தப் பகிர்ந்த சேவை தன் இடத்தைச் சம்பாதிக்கிறது. பதில் இல்லை என்றால், அந்தச் சேவை ஒரு வரி. கட்டுப்பாட்டுக் காரணங்களுக்காக அது இன்னும் அவசியமாக இருக்கலாம், அது நியாயமான தேர்வுதான்; ஆனால் அப்படியானால் அது துணை நிறுவனங்களுக்குத் திறன் என்று விற்கப்படாமல், ஒரு கட்டுப்பாடு என்று பெயரிடப்பட்டு, கட்டுப்பாடாகவே ஆளப்பட வேண்டும்.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

வழக்கமான விவாதம் சேமிப்பை வாக்குறுதியளிக்கும் மையப்படுத்தலுக்கும், வேகத்தை வாக்குறுதியளிக்கும் பரவலாக்கலுக்கும் இடையே நடக்கிறது. இத்தனை குழுமங்கள் ஊசலாடுவதற்கு, ஒரு மூலோபாயச் சுழற்சியில் மையப்படுத்தி அடுத்ததில் அனைத்தையும் திருப்பிக் கொடுப்பதற்கு, அந்தச் சட்டகமே காரணம் என்று நாங்கள் நினைக்கிறோம். உண்மையான தவறு, குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளுக்குப் பதிலாக முழுத் துறைகளையும் மையப்படுத்துவது. «கொள்முதலை» மையத்துக்கு நகர்த்தும் குழுமம், அளவு உண்மையிலேயே பலன் தரும் மறைமுகச் செலவையும், ஒரு வார தாமதம் எந்தத் தள்ளுபடியும் சேமிப்பதைவிட அதிகம் செலவாகும் ஒரு தொழிற்சாலையின் நேரடிப் பொருட்களையும் ஒன்றாகக் கட்டிவிடுகிறது.

இரண்டாவது மாறுபட்ட கருத்து ஒரே மாதிரித்தன்மை பற்றியது. ஆளுகையை எளிதாக்கும் என்ற வாதத்தில், ஒவ்வொரு துணை நிறுவனமும் ஒரே அமைப்புப் படத்தையும் ஒரே பதவிப் பெயர்களையும் ஏற்க வேண்டும் என்று குழுமங்கள் அடிக்கடி வலியுறுத்துகின்றன. அது தலைமை அலுவலகத்தின் ஸ்லைடுகளை எளிதாக்குகிறது; அது ஒரே விஷயம் அல்ல. ஒரு ஒப்பந்தத் தொழில் வணிகமும் ஒரு மென்பொருள் முயற்சியும் ஒரே கட்டமைப்பைப் பகிரக்கூடாது. அவை பகிர வேண்டியது மேலுள்ள ஆளுகை அடுக்கு: அதிகாரம் எப்படி ஒப்படைக்கப்படுகிறது, எந்த நியமனங்களைத் தாய் நிறுவனம் கட்டுப்படுத்துகிறது, செயல்திறன் எப்படி அறிக்கையிடப்படுகிறது. சீர்மை பலன் தரும் இடம் அந்த அடுக்குதான்; பெரும்பாலான குழுமங்களில் மிகக் குறைவாக எழுதப்பட்டிருப்பதும் அதுதான், அப்படித்தான் ஒரு போர்ட்ஃபோலியோ முழுவதும் முடிவுத் திசைமாற்றம் குடியேறுகிறது.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

இதற்கான தெளிவான அடித்தளம் கார்ப்பரேட் மூலோபாயம் பற்றிய Goold, Campbell ஆகியோரின் ஆய்வு. Strategies and Styles நூலில், தாய் நிறுவனங்கள் தங்கள் வணிகங்களை நிர்வகிக்கும் மூன்று வழிகளை அவர்கள் விவரித்தனர், பரவலாக நிதிக் கட்டுப்பாடு, மூலோபாயக் கட்டுப்பாடு, மூலோபாயத் திட்டமிடல், மேலும் போர்ட்ஃபோலியோவுக்குப் பொருந்தும்போது ஒவ்வொன்றும் வேலை செய்யும் என்று காட்டினர். Alexander உடனான அவர்களின் பிந்தைய ஆய்வு கடினமான தரநிலையைச் சேர்த்தது: ஒரு தாய் நிறுவனம் தன் வணிகங்களுக்கு அவற்றுக்கு ஆகும் செலவைவிட அதிக மதிப்பைச் சேர்க்க வேண்டும், வேறொரு உரிமையாளர் சேர்க்கக்கூடியதைவிடவும் அதிகமாக. அதை அவர்கள் பேரன்டிங் அட்வான்டேஜ் என்று அழைத்தனர்; திரும்ப வாங்கும் சோதனையின் பின்னுள்ள தர்க்கம் அதுவே.

போர்ட்ஃபோலியோவின் வடிவம் ஏன் முக்கியம் என்பதையும் அதே தர்க்கம் விளக்குகிறது. வணிகங்கள் ஒத்தவையாக உள்ள குழுமம் ஒரு இயக்கும் மையத்தைத் தாங்க முடியும், ஏனெனில் ஒரே தொகுப்பு பகிர்ந்த சேவைகள் உண்மையிலேயே அனைத்துக்கும் பொருந்துகின்றன. மிக வேறுபட்ட தொழில்களில் பரவியிருக்கும் குழுமத்தால் பொதுவாக முடியாது; அதற்கு வலுவான உரிமையாளரும் கட்டிடக் கலைஞரும், மெல்லிய இயக்க அடுக்குமே சிறந்தது. போர்ட்ஃபோலியோவில் எந்த வணிகங்கள் இருக்க வேண்டும் என்பதையே நீங்கள் இன்னும் முடிவு செய்துகொண்டிருந்தால், அந்த உரையாடலுக்கான கருவி BCG அணி; அது இதற்கு முன் வர வேண்டும்.

இறுதியாக, எழுதப்பட்ட ஆளுகை இல்லாமல் இவை எதுவும் நிலைக்காது. விதிகளை அமைக்கும் உரிமையாளருக்கும் அவற்றைச் செயல்படுத்தும் இயக்குபவருக்கும் இடையிலான வேறுபாடு ஒப்படைக்கப்பட்ட அதிகாரம், ஒதுக்கப்பட்ட விஷயங்கள், குழு ஆணைகள் என ஆவணப்படுத்தப்பட வேண்டும்; இல்லையெனில் அது குழுமத் தலைமை நிர்வாகியை முதலில் தொலைபேசியில் அழைப்பவர் யாரோ அவரிடமே சரிந்துவிடும். எங்கள் கார்ப்பரேட் ஆளுகை கட்டுரை உள்ளடக்கும் களம் அதுவே; நிறுவன அமைப்புப் படத்துக்கும் நிறுவனக் கட்டமைப்புக்கும் உள்ள வேறுபாடு கட்டுரையில் நாங்கள் விளக்குவதுபோல, படமும் கட்டமைப்பும் ஒன்றல்ல என்பதற்கும் அதுவே காரணம்.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• உங்கள் மையம் மூன்று பங்குகளில் எதை வகிக்கிறது என்று ஒரே வாக்கியத்தில் எழுதுங்கள். நிர்வாகக் குழு அந்த வாக்கியத்தில் உடன்பட முடியாவிட்டால், அங்கேயே நிறுத்துங்கள்; அமைப்புப் படம் அதைத் தீர்க்காது.
• துறைகளை அல்ல, செயல்பாடுகளைப் பட்டியலிடுங்கள். ஒவ்வொரு துறையையும் அது செய்யும் செயல்பாடுகளாகப் பிரித்து, ஒவ்வொன்றையும் தனித்தனியாக முடிவு செய்யுங்கள்.
• ஒவ்வொரு பகிர்ந்த சேவையின் மீதும் திரும்ப வாங்கும் சோதனையை நடத்துங்கள், சேவைத் தலைவர்கள் மட்டுமல்லாமல் துணை நிறுவனத் தலைமை நிர்வாகிகளும் அறையில் இருக்கும்போது.
• ஒவ்வொரு பகிர்ந்த சேவையின் சேவை நிலைகளையும் முழுச் செலவையும் வெளியிடுங்கள், குறைந்தது ஆண்டுக்கு ஒருமுறை துணை நிறுவனங்களுடன் அவற்றை மதிப்பாய்வு செய்யுங்கள்.
• கட்டுப்பாடுகளைச் சேவைகளிலிருந்து பிரியுங்கள். கட்டுப்பாட்டுக் காரணங்களுக்காக மையம் ஒரு செயல்பாட்டை வைத்திருக்கும் இடத்தில், அதை வெளிப்படையாகச் சொல்லி ஒரு கட்டுப்பாடாக ஆளுங்கள்.
• அமைப்புப் படங்களை அல்ல, ஆளுகை அடுக்கைத் தரப்படுத்துங்கள்: அதிகாரப் பகிர்வு, ஒதுக்கப்பட்ட விஷயங்கள், தாய் நிறுவனத்தின் நியமன உரிமைகள், மேல்நோக்கிய அறிக்கையிடல்.
• ஒவ்வொரு குறிப்பிடத்தக்க கையகப்படுத்தல் அல்லது விற்பனைக்குப் பிறகும் வடிவமைப்பை மீண்டும் பாருங்கள். ஒத்த மூன்று வணிகங்களுக்குச் சரியான மையம், வேறுபட்ட ஆறு வணிகங்களுக்கு அரிதாகவே சரியாக இருக்கும்.

உங்களையே கேளுங்கள்

• ஒரு துணை நிறுவனத் தலைமை நிர்வாகி தன் இலக்கைத் தவறவிட்டால், அதன் பின்னுள்ள முடிவுகளில் எத்தனையை அவர் உண்மையில் கட்டுப்படுத்தினார்?
• அதே விலையில் வேறு இடத்தில் வாங்கச் சுதந்திரம் இருந்தால், எங்கள் பகிர்ந்த சேவைகளில் எவற்றை ஒரு துணை நிறுவனம் வைத்துக்கொள்ளும்?
• எங்கள் தலைமை அலுவலகம் மூன்று பங்குகளில் எதை வகிக்கிறது என்பதை நாங்கள் எப்போதாவது எழுதியிருக்கிறோமா, ஒவ்வொரு துணை நிறுவனத் தலைமை நிர்வாகியும் அதை ஒரே மாதிரி விவரிப்பாரா?
• உள்ளே ஒரே ஒரு செயல்பாடு மட்டுமே அளவினால் பயன்பெற்ற நிலையில், எங்கே ஒரு முழுத் துறையையும் மையப்படுத்தினோம்?
• எந்த அனுமதிகள் ஆவணப்படுத்தப்பட்ட விதியால் குழுமத்துக்குச் செல்கின்றன, எவை பழக்கத்தால் அங்கே செல்கின்றன?

முடிவுரை

மையத்தில் எது அமர்கிறது என்பதை முடிவு செய்வதற்கு முன், மையம் எதற்காக என்பதை முடிவு செய்யுங்கள். தாய் நிறுவனம் உரிமையாளரா, கட்டிடக் கலைஞரா, இயக்குபவரா என்பதைத் தேர்ந்தெடுங்கள்; முழுத் துறைகளை அல்ல, குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளை மையப்படுத்துங்கள்; தேர்வு இருந்தால் ஒரு துணை நிறுவனம் திரும்ப வாங்கும் பகிர்ந்த சேவைகளை மட்டுமே வைத்திருங்கள். மற்ற அனைத்தும் லாப நஷ்டக் கணக்கைச் சுமப்பவர்களுக்கே உரியது.