সরকারি বনাম বেসরকারি খাতের কাঠামো: ভিন্ন মালিক, ডিজাইনের ভিন্ন নিয়ম

মানুষ যখন সরকারি আর বেসরকারি সাংগঠনিক কাঠামোর তুলনা করে, সাধারণত একই বৈপরীত্যে পৌঁছায়: সরকারি খাত hierarchical আর ধীর, বেসরকারি খাত flat আর দ্রুত। এই বৈপরীত্য উপসর্গগুলো বর্ণনা করে। আসল পার্থক্যগুলো থাকে নিচে, ডিজাইনের তিনটি সীমাবদ্ধতায়, যা বেসরকারি খাত অভ্যন্তরীণভাবে নিয়ন্ত্রণ করে আর একটি সরকারি প্রতিষ্ঠান করে না: প্রতিষ্ঠানটি কীসের জন্য, তার কর্তৃত্ব কোথা থেকে আসে, আর কাঠামোর পরিবর্তন কাকে অনুমোদন করতে হয়। এই তিনটি নোঙর ঘিরে ডিজাইন করুন, বাকিটা এমনিই আসবে। এগুলো উপেক্ষা করুন, আর আপনি পাবেন এই ক্ষেত্রের সবচেয়ে সাধারণ ব্যর্থতা: এমন একটি আধা-সরকারি প্রতিষ্ঠান যা দুই জগতের সবচেয়ে ধীর অংশগুলো উত্তরাধিকারে পায়।

সৌদি আরবে আমাদের কাঠামো-কাজের ক্রমবর্ধমান একটি অংশ হয় রেখার সরকারি দিকে কোথাও থাকা প্রতিষ্ঠানগুলোর সঙ্গে: মন্ত্রণালয় ও কর্তৃপক্ষ, সেগুলো থেকে আলাদা হয়ে গড়ে ওঠা কোম্পানি, আর এমন বেসরকারি প্রতিষ্ঠান যাদের সবচেয়ে বড় গ্রাহক সরকার। সেবাগুলোকে বাণিজ্যিক প্রতিষ্ঠানে সরিয়ে নেওয়ার Vision 2030 agenda hybrid ক্ষেত্রটিকে অনেক বেশি সাধারণ করে তুলেছে, আর ঠিক এই ক্ষেত্রেই ডিজাইনের পছন্দগুলো সবচেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ।

“আমরা একটি মন্ত্রণালয়ের মেরুদণ্ড দিয়ে একটি কোম্পানি গড়েছি”

সৌদি আরবের একটি আধা-সরকারি কোম্পানি তৈরি হয়েছিল এমন একটি সেবাকে বাণিজ্যিক রূপ দিতে, যা আগে একটি সরকারি বিভাগ চালাত। নেতৃত্ব দলটি ছিল সেই বিভাগের মানুষ আর বেসরকারি খাত থেকে আসা বাণিজ্যিক নিয়োগের মিশ্রণ, আর প্রথম কাঠামোটি, স্বাভাবিকভাবেই, ছিল বিভাগ থেকে আসা সবার চেনা কাঠামোর নকল: directorate, general manager, deputyship, আর এমন একটি অনুমোদন-শৃঙ্খল যা প্রতিটি বাণিজ্যিক প্রতিশ্রুতিকে চার স্তর ওপরে পাঠাত।

এক বছরের মধ্যে বাণিজ্যিক দল কিছু করিয়ে নিতে একটি সমান্তরাল, অনানুষ্ঠানিক কাঠামো গড়ে ফেলেছিল। একটি বড় ক্লায়েন্টের জন্য একটি ছাড়ে চারটি সই লাগত, যার একটি এমন কমিটির, যা মাসে একবার বসত। Commercial director সমস্যাটি বর্ণনা করেছিলেন এমন এক বাক্যে, যা আমরা তারপর থেকে ধার করে চলেছি: “আমরা একটি মন্ত্রণালয়ের মেরুদণ্ড দিয়ে একটি কোম্পানি গড়েছি। এটি সোজা হয়ে দাঁড়ায়, কিন্তু ঘুরতে পারে না।”

প্রতিষ্ঠানটি তার মূল প্রতিষ্ঠানের অনুমোদনের নোঙর রেখে দিয়েছিল আর নিয়েছিল একটি কোম্পানির ম্যান্ডেট। দুটি একসঙ্গে খাপ খায়নি, আর বাণিজ্যিক দলের কোনো পরিমাণ সদিচ্ছাই সেগুলোকে খাপ খাওয়াতে পারত না।

ডিজাইনের তিনটি নোঙর

প্রতিটি সাংগঠনিক কাঠামো তিনটি নোঙরের কাছে জবাবদিহি করে। একটি বেসরকারি কোম্পানিতে এগুলো অভ্যন্তরীণ আর তুলনামূলক সহজে সরানো যায়। একটি সরকারি প্রতিষ্ঠানে এগুলো বাহ্যিক আর স্থির। আধা-সরকারি প্রতিষ্ঠানগুলো বসে মাঝখানে, আর এমন একটির ডিজাইন মানে প্রতিটি নোঙর ধরে ঠিক করা সে কোন দিক থেকে ধার নেবে।

ব্যবহারিক পরিণতিগুলো টেবিল থেকেই আসে। একটি সরকারি প্রতিষ্ঠানে কাঠামো বাঁধা থাকে বাজেট-খাত আর অনুমোদিত পদের সঙ্গে, তাই সাংগঠনিক ডিজাইন অংশত যারা সেগুলো অনুমোদন করে তাদের সঙ্গে দর-কষাকষি, আর ম্যান্ডেটের ভাষায় তার যৌক্তিকতা দেখাতে হয়। একটি বেসরকারি কোম্পানিতে কাঠামো একটি management হাতিয়ার, আর strategy যত দ্রুত বদলায় তত দ্রুত বদলাতে পারে। একটি আধা-সরকারি কোম্পানিতে ডিজাইনের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত হলো কোন নোঙর কোন দিক থেকে নেওয়া হবে: সাধারণত একটি সরকারি ম্যান্ডেট আর board স্তরে সরকারি ধাঁচের জবাবদিহি, সঙ্গে management-এর ভেতরে বেসরকারি ধাঁচের কর্তৃত্ব ও অনুমোদন।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত কথাটি

সরকারি খাতের রূপান্তরে সহজাত প্রবণতা হলো সরকারি প্রতিষ্ঠানগুলোকে startup-এর মতো দেখানো: আরও flat, আরও দ্রুত, কম আনুষ্ঠানিক। আমাদের মতে লক্ষ্য হলো স্পষ্টতা, নমনীয়তা নয়। একটি ভালোভাবে ডিজাইন করা সরকারি কাঠামোর আনুষ্ঠানিকতার অনেকটাই সঙ্গত কারণে থাকে। লিখিত পদ্ধতি সরকারি সিদ্ধান্তকে নিরীক্ষাযোগ্য করে, সংজ্ঞায়িত পদ নেতা বদলালেও সেবা চালু রাখে, আর কর্তৃত্বের একটি স্পষ্ট শৃঙ্খল নাগরিক ও তদারকি সংস্থাগুলোকে জানায় কে কীসের জবাব দেয়। Agility-র নামে এসব সরিয়ে দিলে প্রায়ই এমন একটি প্রতিষ্ঠান তৈরি হয় যা জবাবদিহিমূলকও নয়, দ্রুতও নয়।

দ্বিতীয় কথাটি অস্থিরতা নিয়ে। সরকারি প্রতিষ্ঠানগুলো অনেক বেশি ঘন ঘন পুনর্গঠন করে, সাধারণত নেতৃত্ব বদলালে, আর প্রতিটি নতুন কাঠামো প্রতিফলিত করে শীর্ষে থাকা মানুষটির পছন্দ, ম্যান্ডেটে কোনো পরিবর্তন নয়। এর খরচ এমনভাবে হয় যা বাজেটে খুব কমই দেখা যায়: মানুষ এক বছর কাটায় নতুন বাক্সগুলো শিখতে, এর মধ্যে অনানুষ্ঠানিক network আসল কাজটা চালায়, আর প্রতিটি রদবদলে প্রতিষ্ঠানের স্মৃতি পাতলা হয়। প্রতিটি পুনর্গঠনকে ম্যান্ডেটের সঙ্গে নোঙর করুন, আর নেতা বদলকে কাঠামো পর্যালোচনার কারণ হিসেবে দেখুন, নতুন করে আঁকার কারণ হিসেবে নয়।

এটি কেন কাজ করে

আমলাতন্ত্র নিয়ে Max Weber-এর বিবরণ এখনো শুরু করার সঠিক জায়গা, কারণ তা ব্যাখ্যা করে যে সরকারি প্রতিষ্ঠানের আনুষ্ঠানিকতা একটি বৈশিষ্ট্য হিসেবেই ডিজাইন করা হয়েছিল: নিয়ম, লিখিত রেকর্ড আর সংজ্ঞায়িত দপ্তর থাকে যাতে কর্তৃত্ব প্রয়োগ হয় পূর্বানুমেয় ও নৈর্ব্যক্তিকভাবে, কে কাকে চেনে সেই অনুযায়ী নয়। The Structuring of Organizations-এ Henry Mintzberg-এর configuration-গুলো ডিজাইনের শব্দভান্ডার যোগ করে। সরকারের অনেকটাই তাঁর ভাষায় machine bureaucracy-র মতো, যা মানসম্মত, বিপুল পরিমাণ সেবার জন্য ভালো কাজ করে আর নতুন সমস্যার জন্য খারাপ, আর আপনার কোন unit কোনটি তা জানাই ভালো সরকারি-খাত ডিজাইনের অর্ধেক।

Mark Moore-এর Creating Public Value ব্যাখ্যা করে কেন বেসরকারি খাতের ছাঁচ সরাসরি স্থানান্তরিত হয় না। তাঁর strategic triangle সরকারি ব্যবস্থাপকদের তিনটি জিনিস মেলাতে বলে: তাঁরা যে জনমূল্য সৃষ্টি করতে চাইছেন, তাঁদের authorising environment থেকে যে বৈধতা ও সমর্থন দরকার, আর তা বাস্তবায়নের কার্যক্ষম সক্ষমতা। একটি বেসরকারি কোম্পানির কাঠামোকে কেবল প্রথম আর তৃতীয়টির কাজে লাগতে হয়। একটি সরকারি প্রতিষ্ঠানের কাঠামোকে তিনটিরই কাজে লাগতে হয়, আর ঠিক এ কারণেই অনুমোদন ও কর্তৃত্বের ওজন এত বেশি। ১৯৮০ ও ১৯৯০-এর দশকের New Public Management ঢেউ, যা বেসরকারি খাতের হাতিয়ার সরকারে আমদানি করেছিল, এই কারণেই মিশ্র ফল রেখে গেছে, আর পরবর্তী সমালোচনার অনেকটাই যুক্তি দিয়েছে যে শর্তগুলো ছাড়া হাতিয়ার ধার করায় তৈরি হয়েছিল এক খাতের আনুষ্ঠানিকতা আর অন্য খাতের জবাবদিহির ফাঁক।

আমাদের নিজেদের কাজে ধরনটা ওপরের গল্পেরই মতো। Hybrid প্রতিষ্ঠান সফল হয় যখন সেগুলো সচেতনভাবে hybrid হিসেবে ডিজাইন করা হয়, board-এ লিখিত corporate governance আর management-এ সত্যিকারের বাণিজ্যিক কর্তৃত্বসহ। তারা হিমশিম খায় যখন স্বতঃই মূল প্রতিষ্ঠানের কাঠামো উত্তরাধিকারে পায়, যা সেই সমস্যার ঘনিষ্ঠ আত্মীয় যা আমরা বর্ণনা করেছি holding company-র কাঠামো নিয়ে, যেখানে খুব ভিন্ন ব্যবসাগুলোয় একটিই org chart নকল করা হয়।

একটি ব্যবহারিক checklist

• আপনার প্রতিষ্ঠানের তিনটি নোঙর লিখে ফেলুন: আইনত সংজ্ঞায়িত ম্যান্ডেট, প্রতিটি বড় decision right-এর উৎস, আর কাঠামো-পরিবর্তন কাকে অনুমোদন করতে হয়।
• আধা-সরকারি প্রতিষ্ঠানের ক্ষেত্রে প্রতিটি নোঙরের দিক সচেতনভাবে বেছে নিন। Board স্তরে সরকারি ধাঁচের জবাবদিহি আর management-এ বেসরকারি ধাঁচের কর্তৃত্ব, এটিই সাধারণ উত্তর; ব্যতিক্রমগুলো লিখে রাখুন।
• মানসম্মত সেবাকে নতুন ধরনের কাজ থেকে আলাদা করুন। প্রথমটি রাখুন আনুষ্ঠানিক, পদ্ধতিনির্ভর unit-এ, আর দ্বিতীয়টিকে দিন স্পষ্ট সীমানাসহ cross-functional দল।
• বাণিজ্যিক সিদ্ধান্তের প্রতিটি অনুমোদন-শৃঙ্খলের মানচিত্র আঁকুন আর এমন প্রতিটি ধাপ সরান যা নিয়মের কারণে নয়, উত্তরাধিকারসূত্রে আছে।
• প্রতিটি পুনর্গঠন প্রস্তাবকে ম্যান্ডেটের সঙ্গে বাঁধুন, আর প্রস্তাবের শীর্ষে ম্যান্ডেট-ভিত্তিক কারণটি লিখুন।
• প্রতিটি কাঠামো-পরিবর্তনের রেকর্ড রাখুন, কী বদলাল, কেন আর কে অনুমোদন দিল তা সহ। সরকারি খাতে এটি বাড়তি বোঝা নয়; এটি জবাবদিহি, আর পরের পরিবর্তনের যৌক্তিকতা দেখানো সহজ করে। আমাদের change management লেখাটি সেই পরিবর্তনকে মাঝের স্তর পেরিয়ে নিয়ে যাওয়ার মানুষের দিকটি আলোচনা করে।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আমরা কি এক বাক্যে করে বলতে পারি আমাদের ম্যান্ডেট, আমাদের কর্তৃত্বের উৎস, আর আমাদের কাঠামো-পরিবর্তন কে অনুমোদন করে?
• আমাদের কোন অনুমোদনের ধাপ আছে কারণ একটি নিয়ম তা চায়, আর কোনগুলো আছে কারণ আগের কাঠামোয় সেগুলো ছিল?
• আমরা যদি আধা-সরকারি হই, আমাদের মূল প্রতিষ্ঠানের কাঠামোর কোন অংশ আমরা সিদ্ধান্ত না নিয়েই উত্তরাধিকারে পেয়েছি?
• আমাদের শেষ পুনর্গঠন কি ম্যান্ডেটে পরিবর্তনের পরে হয়েছিল, নাকি নেতৃত্বে পরিবর্তনের পরে?
• আমাদের কোন unit মানসম্মত সেবা দেয় আর কোনগুলো নতুন সমস্যার মুখোমুখি হয়, আর সেগুলো কি ভিন্নভাবে ডিজাইন করা?

সারকথা

সরকারি আর বেসরকারি কাঠামো ধরনে যতটা আলাদা, তার চেয়ে বেশি আলাদা নোঙরে: কে ম্যান্ডেট ঠিক করে, কর্তৃত্ব কোথা থেকে আসে, আর কাঠামোটি নিজে কে অনুমোদন করে। Org chart থেকে নয়, এই নোঙরগুলো থেকে ডিজাইন করুন, hybrid হলে প্রতিটি নোঙরের দিক সচেতনভাবে বেছে নিন, আর প্রতিটি পুনর্গঠনকে বাঁধুন ম্যান্ডেটের সঙ্গে, নেতার সঙ্গে নয়। সরকারি খাতে লক্ষ্য startup-এর মতো দেখানো নয়। লক্ষ্য হলো কে কীসের জবাব দেয় সে বিষয়ে স্পষ্ট থাকা, আর এ কারণেই org chart আর সাংগঠনিক কাঠামো আলাদা রাখা মূল্যবান।