സർക്കാർ ഘടനയും സ്വകാര്യ മേഖലാ ഘടനയും: വ്യത്യസ്ത ഉടമകൾ, വ്യത്യസ്ത രൂപകൽപ്പനാ നിയമങ്ങൾ

സർക്കാർ, സ്വകാര്യ സംഘടനാ ഘടനകളെ താരതമ്യം ചെയ്യുമ്പോൾ ആളുകൾ സാധാരണ ഒരേ വൈരുധ്യത്തിലെത്തുന്നു: പൊതുമേഖല ശ്രേണീബദ്ധവും മന്ദഗതിയിലുള്ളതും, സ്വകാര്യമേഖല ഫ്ലാറ്റും വേഗമേറിയതും. ആ വൈരുധ്യം വിവരിക്കുന്നത് ലക്ഷണങ്ങളെയാണ്. യഥാർത്ഥ വ്യത്യാസങ്ങൾ അടിയിലാണ്; സ്വകാര്യമേഖല ഉള്ളിൽനിന്ന് നിയന്ത്രിക്കുന്നതും ഒരു സർക്കാർ സ്ഥാപനം നിയന്ത്രിക്കാത്തതുമായ മൂന്ന് രൂപകൽപ്പനാ നിബന്ധനകളിൽ: സ്ഥാപനം എന്തിനുള്ളതാണ്, അതിന്റെ അധികാരം എവിടെനിന്നു വരുന്നു, ഘടനയിലെ മാറ്റങ്ങൾക്ക് ആരാണ് അംഗീകാരം നൽകേണ്ടത്. ആ മൂന്ന് നങ്കൂരങ്ങൾക്കു ചുറ്റും രൂപകൽപ്പന ചെയ്താൽ ബാക്കിയെല്ലാം പിന്നാലെ വരും. അവയെ അവഗണിച്ചാൽ ഈ രംഗത്തെ ഏറ്റവും സാധാരണമായ പരാജയം ലഭിക്കും: രണ്ടു ലോകങ്ങളുടെയും ഏറ്റവും മന്ദഗതിയിലുള്ള ഭാഗങ്ങൾ പൈതൃകമായി ലഭിക്കുന്ന ഒരു അർധ-സർക്കാർ സ്ഥാപനം.

സൗദി അറേബ്യയിലെ ഞങ്ങളുടെ ഘടനാ ജോലിയുടെ വളർന്നുവരുന്ന ഒരു പങ്ക് അതിരിന്റെ പൊതുപക്ഷത്ത് എവിടെയോ ഉള്ള സ്ഥാപനങ്ങളോടൊപ്പമാണ്: മന്ത്രാലയങ്ങളും അതോറിറ്റികളും, അവയിൽനിന്ന് വേർപെടുത്തി രൂപീകരിച്ച കമ്പനികൾ, ഏറ്റവും വലിയ ഉപഭോക്താവ് സർക്കാരായ സ്വകാര്യ സ്ഥാപനങ്ങൾ. സേവനങ്ങളെ വാണിജ്യ സ്ഥാപനങ്ങളിലേക്ക് മാറ്റുക എന്ന വിഷൻ 2030 അജണ്ട സങ്കര സാഹചര്യത്തെ വളരെ സാധാരണമാക്കിയിരിക്കുന്നു; രൂപകൽപ്പനാ തിരഞ്ഞെടുപ്പുകൾ ഏറ്റവുമധികം പ്രധാനമാകുന്ന സാഹചര്യവും അതുതന്നെ.

«ഒരു മന്ത്രാലയത്തിന്റെ നട്ടെല്ലുമായി ഞങ്ങൾ ഒരു കമ്പനി കെട്ടിപ്പടുത്തു»

സൗദി അറേബ്യയിലെ ഒരു അർധ-സർക്കാർ കമ്പനി മുമ്പ് ഒരു സർക്കാർ വകുപ്പ് നടത്തിയിരുന്ന ഒരു സേവനം വാണിജ്യവൽക്കരിക്കാനാണ് രൂപീകരിക്കപ്പെട്ടത്. ആ വകുപ്പിൽനിന്നുള്ളവരും സ്വകാര്യമേഖലയിൽനിന്നുള്ള വാണിജ്യ നിയമനങ്ങളും ചേർന്നതായിരുന്നു ലീഡർഷിപ്പ് ടീം; ആദ്യ ഘടന, മനസ്സിലാക്കാവുന്നതുപോലെ, വകുപ്പിൽനിന്നു വന്ന എല്ലാവർക്കും പരിചിതമായതിന്റെ പകർപ്പായിരുന്നു: ഡയറക്ടറേറ്റുകൾ, ജനറൽ മാനേജർമാർ, ഡെപ്യൂട്ടിഷിപ്പുകൾ, ഓരോ വാണിജ്യ പ്രതിബദ്ധതയെയും നാലു തലങ്ങൾ മുകളിലേക്ക് കൊണ്ടുപോകുന്ന ഒരു അംഗീകാര ശൃംഖല.

ഒരു വർഷത്തിനുള്ളിൽ, എന്തെങ്കിലും നടത്തിയെടുക്കാൻ കൊമേഴ്‌സ്യൽ ടീം ഒരു സമാന്തര അനൗപചാരിക ഘടന കെട്ടിപ്പടുത്തിരുന്നു. ഒരു വലിയ ഉപഭോക്താവിനുള്ള ഡിസ്കൗണ്ടിന് നാല് ഒപ്പുകൾ വേണമായിരുന്നു, അതിലൊന്ന് മാസത്തിലൊരിക്കൽ യോഗം ചേരുന്ന ഒരു സമിതിയുടേത്. അന്നുമുതൽ ഞങ്ങൾ കടമെടുത്ത് ഉപയോഗിക്കുന്ന ഒരു വാക്യത്തിൽ കൊമേഴ്‌സ്യൽ ഡയറക്ടർ പ്രശ്നം വിവരിച്ചു: «ഒരു മന്ത്രാലയത്തിന്റെ നട്ടെല്ലുമായി ഞങ്ങൾ ഒരു കമ്പനി കെട്ടിപ്പടുത്തു. അത് നിവർന്നു നിൽക്കും, പക്ഷേ തിരിയാനാവില്ല.»

സ്ഥാപനം മാതൃസ്ഥാപനത്തിന്റെ അംഗീകാര നങ്കൂരം നിലനിർത്തുകയും ഒരു കമ്പനിയുടെ ചുമതല ഏറ്റെടുക്കുകയും ചെയ്തിരുന്നു. രണ്ടും ഒത്തുചേർന്നില്ല; കൊമേഴ്‌സ്യൽ ടീമിന്റെ എത്ര സൗമനസ്യത്തിനും അവയെ ഒത്തുചേർക്കാനായില്ല.

മൂന്ന് രൂപകൽപ്പനാ നങ്കൂരങ്ങൾ

ഓരോ സംഘടനാ ഘടനയും മൂന്ന് നങ്കൂരങ്ങളോട് ഉത്തരം പറയുന്നു. ഒരു സ്വകാര്യ കമ്പനിയിൽ അവ ആന്തരികവും താരതമ്യേന എളുപ്പത്തിൽ മാറ്റാവുന്നവയുമാണ്. ഒരു സർക്കാർ സ്ഥാപനത്തിൽ അവ ബാഹ്യവും സ്ഥിരവുമാണ്. അർധ-സർക്കാർ സ്ഥാപനങ്ങൾ ഇവയ്ക്കിടയിലാണ്; അവയിലൊന്ന് രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക എന്നാൽ, ഓരോ നങ്കൂരത്തിനും ഏതു പക്ഷത്തുനിന്ന് കടമെടുക്കണമെന്ന് ഓരോന്നായി തീരുമാനിക്കുക എന്നാണ്.

പ്രായോഗിക പരിണതഫലങ്ങൾ പട്ടികയിൽനിന്നുതന്നെ വ്യക്തമാണ്. ഒരു സർക്കാർ സ്ഥാപനത്തിൽ ഘടന ബജറ്റ് ലൈനുകളോടും അംഗീകൃത തസ്തികകളോടും ബന്ധിച്ചിരിക്കുന്നു; അതിനാൽ സംഘടനാ രൂപകൽപ്പന ഭാഗികമായി അവയ്ക്ക് അംഗീകാരം നൽകുന്നവരുമായുള്ള ഒരു ചർച്ചയാണ്, അത് ചുമതലയുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ ന്യായീകരിക്കപ്പെടുകയും വേണം. ഒരു സ്വകാര്യ കമ്പനിയിൽ ഘടന ഒരു മാനേജ്മെന്റ് ഉപകരണമാണ്, തന്ത്രം മാറുന്നത്ര വേഗത്തിൽ അതും മാറാം. ഒരു അർധ-സർക്കാർ കമ്പനിയിൽ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട രൂപകൽപ്പനാ തീരുമാനം ഏതു നങ്കൂരം ഏതു പക്ഷത്തുനിന്ന് എടുക്കണം എന്നതാണ്: സാധാരണ ബോർഡ് തലത്തിൽ ഒരു പൊതു ചുമതലയും പൊതുശൈലിയിലുള്ള ഉത്തരവാദിത്തവും, മാനേജ്മെന്റിനുള്ളിൽ സ്വകാര്യശൈലിയിലുള്ള അധികാരവും അംഗീകാരവുമായി ചേർത്ത്.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ കാഴ്ചപ്പാട്

പൊതുമേഖലാ പരിവർത്തനത്തിലെ സഹജവാസന സർക്കാർ സ്ഥാപനങ്ങളെ സ്റ്റാർട്ടപ്പുകളെപ്പോലെ ആക്കുക എന്നതാണ്: കൂടുതൽ ഫ്ലാറ്റ്, കൂടുതൽ വേഗം, കുറഞ്ഞ ഔപചാരികത. ലക്ഷ്യം വഴക്കമല്ല, വ്യക്തതയാണ് എന്ന് ഞങ്ങൾ കരുതുന്നു. നന്നായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത ഒരു സർക്കാർ ഘടനയിലെ ഔപചാരികതയുടെ ഏറിയ പങ്കും നല്ല കാരണങ്ങളാൽ നിലനിൽക്കുന്നതാണ്. എഴുതപ്പെട്ട നടപടിക്രമങ്ങൾ പൊതു തീരുമാനങ്ങളെ ഓഡിറ്റ് ചെയ്യാവുന്നതാക്കുന്നു, നിർവചിക്കപ്പെട്ട തസ്തികകൾ നേതാക്കൾ മാറുമ്പോഴും സേവനങ്ങൾ മുടങ്ങാതെ നിലനിർത്തുന്നു, വ്യക്തമായ അധികാര ശൃംഖല എന്തിന് ആരാണ് ഉത്തരം പറയേണ്ടതെന്ന് പൗരന്മാർക്കും മേൽനോട്ട സമിതികൾക്കും അറിയാൻ അവസരം നൽകുന്നു. എജിലിറ്റിയുടെ പേരിൽ അതെല്ലാം നീക്കം ചെയ്യുന്നത് പലപ്പോഴും ഉത്തരവാദിത്തമോ വേഗമോ ഇല്ലാത്ത ഒരു സ്ഥാപനത്തെയാണ് സൃഷ്ടിക്കുന്നത്.

രണ്ടാമത്തെ കാര്യം ഇളക്കത്തെക്കുറിച്ചാണ്. പൊതു സ്ഥാപനങ്ങൾ വളരെയധികം തവണ പുനഃസംഘടിപ്പിക്കുന്നു, സാധാരണ നേതൃത്വം മാറുമ്പോൾ; ഓരോ പുതിയ ഘടനയും ചുമതലയിലെ ഒരു മാറ്റത്തെയല്ല, മുകളിലുള്ളയാളുടെ ഇഷ്ടങ്ങളെയാണ് പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്നത്. ഒരു ബജറ്റിലും അപൂർവമായേ കാണാറുള്ളൂ എന്ന രീതിയിൽ അത് ചെലവേറിയതാണ്: പുതിയ പെട്ടികൾ പഠിക്കാൻ ആളുകൾ ഒരു വർഷം ചെലവഴിക്കുന്നു, അതിനിടയിൽ യഥാർത്ഥ ജോലി ചെയ്യുന്നത് അനൗപചാരിക ശൃംഖലകളാണ്, ഓരോ പുനഃക്രമീകരണത്തിലും സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഓർമ നേർത്തുപോകുന്നു. ഓരോ പുനഃസംഘടനയെയും ചുമതലയിൽ നങ്കൂരമിടുക, നേതാവിന്റെ മാറ്റത്തെ ഘടന വീണ്ടും വരയ്ക്കാനുള്ളതല്ല, അവലോകനം ചെയ്യാനുള്ള കാരണമായി കാണുക.

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് ഫലിക്കുന്നു

ബ്യൂറോക്രസിയെക്കുറിച്ചുള്ള Max Weber-ന്റെ വിവരണമാണ് ഇപ്പോഴും തുടങ്ങാനുള്ള ശരിയായ ഇടം, കാരണം പൊതു സ്ഥാപനങ്ങളുടെ ഔപചാരികത ഒരു സവിശേഷതയായിത്തന്നെ രൂപകൽപ്പന ചെയ്തതാണെന്ന് അത് വിശദീകരിക്കുന്നു: നിയമങ്ങളും എഴുതപ്പെട്ട രേഖകളും നിർവചിക്കപ്പെട്ട പദവികളും നിലനിൽക്കുന്നത്, ആർക്ക് ആരെ അറിയാം എന്നതനുസരിച്ചല്ലാതെ, പ്രവചനീയമായും വ്യക്തിനിരപേക്ഷമായും അധികാരം പ്രയോഗിക്കപ്പെടാനാണ്. The Structuring of Organizations-ലെ Henry Mintzberg-ന്റെ ക്രമീകരണങ്ങൾ രൂപകൽപ്പനയ്ക്കുള്ള പദാവലി ചേർക്കുന്നു. സർക്കാരിന്റെ ഏറിയ പങ്കും അദ്ദേഹം മെഷീൻ ബ്യൂറോക്രസി എന്നു വിളിച്ചതിനോട് സാമ്യമുള്ളതാണ്; ഏകീകൃതവും ഉയർന്ന അളവിലുള്ളതുമായ സേവനങ്ങൾക്ക് അത് നന്നായി ഫലിക്കും, പുതിയ പ്രശ്നങ്ങൾക്ക് മോശമായും. നിങ്ങളുടെ ഏതു യൂണിറ്റ് ഏതു തരമാണെന്ന് അറിയുന്നതാണ് നല്ല പൊതുമേഖലാ രൂപകൽപ്പനയുടെ പകുതി.

സ്വകാര്യമേഖലാ മാതൃക എന്തുകൊണ്ട് നേരിട്ട് പകർത്താനാവില്ലെന്ന് Mark Moore-ന്റെ Creating Public Value വിശദീകരിക്കുന്നു. പൊതു മാനേജർമാരോട് മൂന്നു കാര്യങ്ങൾ ഒത്തുചേർക്കാൻ അദ്ദേഹത്തിന്റെ തന്ത്രപരമായ ത്രികോണം ആവശ്യപ്പെടുന്നു: അവർ സൃഷ്ടിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്ന പൊതുമൂല്യം, അധികാരം നൽകുന്ന പരിസ്ഥിതിയിൽനിന്ന് അവർക്കു വേണ്ട നിയമസാധുതയും പിന്തുണയും, അതു നിർവഹിക്കാനുള്ള പ്രവർത്തനശേഷി. ഒരു സ്വകാര്യ കമ്പനിയുടെ ഘടനയ്ക്ക് ഒന്നാമത്തേതിനെയും മൂന്നാമത്തേതിനെയും മാത്രം സേവിച്ചാൽ മതി. ഒരു പൊതു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഘടന മൂന്നിനെയും സേവിക്കണം; അംഗീകാരത്തിനും അധികാരത്തിനും ഇത്രയധികം ഭാരമുള്ളതിന്റെ കാരണം കൃത്യമായി അതാണ്. സ്വകാര്യമേഖലാ ഉപകരണങ്ങളെ സർക്കാരിലേക്ക് ഇറക്കുമതി ചെയ്ത 1980-കളിലെയും 1990-കളിലെയും ന്യൂ പബ്ലിക് മാനേജ്മെന്റ് തരംഗം ഈ കാരണത്താൽ സമ്മിശ്രമായ ഒരു രേഖയാണ് ബാക്കിവച്ചത്; സാഹചര്യങ്ങളില്ലാതെ ഉപകരണങ്ങൾ മാത്രം കടമെടുത്തത് ഒരു മേഖലയുടെ ഔപചാരികതയും മറ്റേതിന്റെ ഉത്തരവാദിത്ത വിടവുകളും സൃഷ്ടിച്ചു എന്നാണ് പിൽക്കാല വിമർശനത്തിന്റെ ഏറിയ പങ്കും വാദിച്ചത്.

ഞങ്ങളുടെ സ്വന്തം അനുഭവത്തിലെ മാതൃക മുകളിലെ കഥയിലേതുതന്നെയാണ്. ബോർഡ് തലത്തിൽ എഴുതപ്പെട്ട കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസും മാനേജ്മെന്റിൽ യഥാർത്ഥ വാണിജ്യ അധികാരവുമായി, ബോധപൂർവം സങ്കരങ്ങളായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുമ്പോൾ സങ്കര സ്ഥാപനങ്ങൾ വിജയിക്കുന്നു. ഒരു മാതൃസ്ഥാപനത്തിന്റെ ഘടന സ്വാഭാവികമായി പൈതൃകമായി ഏറ്റെടുക്കുമ്പോൾ അവ ബുദ്ധിമുട്ടുന്നു; തീർത്തും വ്യത്യസ്തമായ ബിസിനസുകളിലുടനീളം ഒരൊറ്റ സംഘടനാ ചാർട്ട് പകർത്തുന്ന ഹോൾഡിംഗ് കമ്പനി ഘടനകൾക്കായി ഞങ്ങൾ വിവരിക്കുന്ന പ്രശ്നത്തിന്റെ അടുത്ത ബന്ധുവാണിത്.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ മൂന്ന് നങ്കൂരങ്ങളും എഴുതിവയ്ക്കുക: നിയമപരമായി നിർവചിച്ചിരിക്കുന്ന ചുമതല, ഓരോ പ്രധാന തീരുമാനാവകാശത്തിന്റെയും ഉറവിടം, ഘടനാ മാറ്റത്തിന് ആരാണ് അംഗീകാരം നൽകേണ്ടത്.
• അർധ-സർക്കാർ സ്ഥാപനമാണെങ്കിൽ, ഓരോ നങ്കൂരത്തിന്റെയും പക്ഷം ബോധപൂർവം തിരഞ്ഞെടുക്കുക. ബോർഡ് തലത്തിൽ പൊതുശൈലിയിലുള്ള ഉത്തരവാദിത്തവും മാനേജ്മെന്റിൽ സ്വകാര്യശൈലിയിലുള്ള അധികാരവുമാണ് സാധാരണ ഉത്തരം; അപവാദങ്ങൾ എഴുതിവയ്ക്കുക.
• ഏകീകൃത സേവനങ്ങളെ പുതിയ തരം ജോലിയിൽനിന്ന് വേർതിരിക്കുക. ആദ്യത്തേതിനെ ഔപചാരികവും നടപടിക്രമാധിഷ്ഠിതവുമായ യൂണിറ്റുകളിൽ നിലനിർത്തുക, രണ്ടാമത്തേതിന് വ്യക്തമായ അതിരുകളുള്ള, ഫംഗ്ഷനുകൾ കടന്നുള്ള ടീമുകൾ നൽകുക.
• വാണിജ്യ തീരുമാനങ്ങൾക്കുള്ള ഓരോ അംഗീകാര ശൃംഖലയും മാപ്പ് ചെയ്യുക, നിയമംകൊണ്ടല്ല പൈതൃകംകൊണ്ടു മാത്രം നിലനിൽക്കുന്ന ഓരോ പടിയും നീക്കം ചെയ്യുക.
• ഓരോ പുനഃസംഘടനാ നിർദേശത്തെയും ചുമതലയോട് ബന്ധിപ്പിക്കുക, ചുമതലയെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള കാരണം നിർദേശത്തിന്റെ മുകളിൽത്തന്നെ എഴുതുക.
• ഓരോ ഘടനാ മാറ്റത്തിന്റെയും രേഖ സൂക്ഷിക്കുക, എന്തു മാറി, എന്തുകൊണ്ട്, ആര് അംഗീകരിച്ചു എന്നതുൾപ്പെടെ. പൊതുമേഖലയിൽ ഇത് അധികഭാരമല്ല, ഉത്തരവാദിത്തമാണ്; അടുത്ത മാറ്റം ന്യായീകരിക്കുന്നത് അത് എളുപ്പമാക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ആ മാറ്റം മധ്യതലത്തിലൂടെ കൊണ്ടുപോകുന്നതിന്റെ മാനുഷിക വശം മാറ്റ മാനേജ്മെന്റിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഞങ്ങളുടെ ലേഖനം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നമ്മുടെ ചുമതല, നമ്മുടെ അധികാരത്തിന്റെ ഉറവിടം, നമ്മുടെ ഘടനയിലെ മാറ്റങ്ങൾക്ക് ആര് അംഗീകാരം നൽകുന്നു എന്നിവ ഓരോന്നും ഓരോ വാക്യത്തിൽ നമുക്ക് പറയാനാകുമോ?
• നമ്മുടെ അംഗീകാര പടികളിൽ ഏതൊക്കെയാണ് ഒരു നിയമം ആവശ്യപ്പെടുന്നതുകൊണ്ട് നിലനിൽക്കുന്നത്, ഏതൊക്കെയാണ് മുൻ ഘടനയിൽ ഉണ്ടായിരുന്നതുകൊണ്ട്?
• നാം അർധ-സർക്കാർ സ്ഥാപനമാണെങ്കിൽ, മാതൃസ്ഥാപനത്തിന്റെ ഘടനയുടെ ഏതു ഭാഗങ്ങളാണ് തീരുമാനിക്കാതെതന്നെ നാം പൈതൃകമായി ഏറ്റെടുത്തത്?
• നമ്മുടെ കഴിഞ്ഞ പുനഃസംഘടന ചുമതലയിലെ ഒരു മാറ്റത്തെ തുടർന്നായിരുന്നോ, അതോ നേതൃത്വത്തിലെ മാറ്റത്തെ തുടർന്നോ?
• നമ്മുടെ ഏതു യൂണിറ്റുകളാണ് ഏകീകൃത സേവനങ്ങൾ നൽകുന്നത്, ഏതൊക്കെയാണ് പുതിയ പ്രശ്നങ്ങൾ നേരിടുന്നത്; അവ വ്യത്യസ്തമായാണോ രൂപകൽപ്പന ചെയ്തിരിക്കുന്നത്?

സാരാംശം

സർക്കാർ, സ്വകാര്യ ഘടനകൾ ശൈലിയിലല്ല, അവയുടെ നങ്കൂരങ്ങളിലാണ് കൂടുതൽ വ്യത്യസ്തമാകുന്നത്: ചുമതല ആര് നിശ്ചയിക്കുന്നു, അധികാരം എവിടെനിന്നു വരുന്നു, ഘടനയ്ക്കുതന്നെ ആര് അംഗീകാരം നൽകുന്നു. സംഘടനാ ചാർട്ടിൽനിന്നല്ല, ആ നങ്കൂരങ്ങളിൽനിന്ന് രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക; നിങ്ങൾ ഒരു സങ്കരമാണെങ്കിൽ ഓരോ നങ്കൂരത്തിന്റെയും പക്ഷം ബോധപൂർവം തിരഞ്ഞെടുക്കുക; ഓരോ പുനഃസംഘടനയെയും നേതാവിനോടല്ല, ചുമതലയോട് ബന്ധിപ്പിക്കുക. പൊതുമേഖലയിലെ ലക്ഷ്യം ഒരു സ്റ്റാർട്ടപ്പിനെപ്പോലെ കാണപ്പെടുക എന്നതല്ല. എന്തിന് ആരാണ് ഉത്തരം പറയേണ്ടതെന്നതിൽ വ്യക്തത പുലർത്തുക എന്നതാണ്; സംഘടനാ ചാർട്ടും സംഘടനാ ഘടനയും വേറിട്ടുതന്നെ സൂക്ഷിക്കേണ്ടതിന്റെ കാരണവും അതാണ്.