सरकारी बनाम निजी क्षेत्र की संरचना: अलग मालिक, design के अलग नियम

जब लोग सरकारी और निजी संगठनात्मक संरचनाओं की तुलना करते हैं, तो वे आमतौर पर एक ही विरोधाभास पर पहुँचते हैं: सार्वजनिक क्षेत्र hierarchical और धीमा, निजी क्षेत्र flat और तेज़। यह विरोधाभास लक्षणों का वर्णन करता है। असली अंतर नीचे हैं, design की तीन बाध्यताओं में जिन्हें निजी क्षेत्र भीतर से नियंत्रित करता है और सरकारी संस्था नहीं: संगठन किसलिए है, उसका अधिकार कहाँ से आता है, और ख़ुद संरचना में बदलावों को किसे मंज़ूरी देनी होती है। इन तीन आधारों के इर्द-गिर्द design कीजिए और बाक़ी अपने आप आता है। इन्हें अनदेखा कीजिए और आपको इस क्षेत्र की सबसे आम विफलता मिलती है, एक अर्ध-सरकारी संस्था जो दोनों दुनियाओं के सबसे धीमे हिस्से विरासत में ले लेती है।

सऊदी अरब में हमारे संरचना के काम का बढ़ता हिस्सा उन संस्थाओं के साथ है जो रेखा के सार्वजनिक पक्ष पर कहीं हैं: मंत्रालय और प्राधिकरण, उनसे निकली कंपनियाँ, और वे निजी firms जिनका सबसे बड़ा ग्राहक सरकार है। सेवाओं को commercial संस्थाओं में ले जाने के Vision 2030 agenda ने hybrid मामले को कहीं ज़्यादा आम बना दिया है, और यही वह मामला है जहाँ design के चुनाव सबसे ज़्यादा मायने रखते हैं।

“हमने मंत्रालय की रीढ़ वाली एक कंपनी बनाई”

सऊदी अरब की एक अर्ध-सरकारी कंपनी एक ऐसी सेवा का व्यवसायीकरण करने के लिए बनाई गई थी जिसे पहले एक सरकारी विभाग चलाता था। Leadership team उस विभाग के लोगों और निजी क्षेत्र से आए commercial hires का मिश्रण थी, और पहली संरचना, स्वाभाविक रूप से, उसी की नक़ल थी जिसे विभाग से आया हर व्यक्ति जानता था: directorates, general managers, deputyships, और मंज़ूरी की एक श्रृंखला जो हर commercial प्रतिबद्धता को चार स्तर ऊपर ले जाती थी।

एक साल के भीतर commercial team ने कुछ भी करवाने के लिए एक समानांतर, अनौपचारिक संरचना बना ली थी। किसी बड़े ग्राहक को discount के लिए चार हस्ताक्षर चाहिए थे, उनमें से एक ऐसी committee का जो महीने में एक बार मिलती थी। Commercial director ने समस्या को एक वाक्य में बताया जिसे हम तब से उधार लेते आए हैं: “हमने मंत्रालय की रीढ़ वाली एक कंपनी बनाई। वह सीधी खड़ी रहती है और मुड़ नहीं सकती।”

संस्था ने अपने parent का मंज़ूरी वाला आधार रखा था और एक कंपनी का mandate अपना लिया था। दोनों आपस में फ़िट नहीं होते थे, और commercial team की कोई भी सद्भावना उन्हें फ़िट नहीं कर सकती थी।

Design के तीन आधार

हर संगठनात्मक संरचना तीन आधारों को जवाब देती है। निजी कंपनी में वे भीतरी हैं और अपेक्षाकृत आसानी से हिलाए जा सकते हैं। सरकारी संस्था में वे बाहरी और स्थिर हैं। अर्ध-सरकारी संस्थाएँ बीच में बैठती हैं, और उनमें से किसी एक को design करने का मतलब है, आधार-दर-आधार, यह तय करना कि उसे किस पक्ष से उधार लेना चाहिए।

व्यावहारिक परिणाम table से निकलते हैं। सरकारी संस्था में संरचना budget lines और स्वीकृत पदों से बँधी होती है, इसलिए संगठनात्मक design आंशिक रूप से उन्हें मंज़ूर करने वाले के साथ मोलभाव है, और उसे mandate के संदर्भ में उचित ठहराना होता है। निजी कंपनी में संरचना एक management उपकरण है और उतनी तेज़ी से बदल सकती है जितनी strategy। अर्ध-सरकारी कंपनी में सबसे अहम design फ़ैसला यह है कि कौन सा आधार किस पक्ष से लिया जाए: आमतौर पर एक सार्वजनिक mandate और board स्तर पर सार्वजनिक ढंग की जवाबदेही, management के भीतर निजी ढंग के अधिकार और मंज़ूरी के साथ।

और यह रही उलटी बात

सार्वजनिक क्षेत्र के transformation में सहज प्रवृत्ति सरकारी संस्थाओं को startups जैसा बनाने की होती है: ज़्यादा flat, ज़्यादा तेज़, कम औपचारिक। हमें लगता है लक्ष्य स्पष्टता है, लचीलापन नहीं। एक अच्छी तरह design की गई सरकारी संरचना की ज़्यादातर औपचारिकता ठोस कारणों से होती है। लिखित प्रक्रियाएँ सार्वजनिक फ़ैसलों को audit-योग्य बनाती हैं, परिभाषित पद नेताओं के बदलने पर भी सेवाएँ चालू रखते हैं, और अधिकार की एक स्पष्ट श्रृंखला नागरिकों और निगरानी निकायों को बताती है कि किस बात का जवाब कौन देता है। Agility के नाम पर इसे हटा देना अक्सर ऐसी संस्था पैदा करता है जो न जवाबदेह है न तेज़।

दूसरी बात उथल-पुथल की है। सार्वजनिक संस्थाएँ बहुत ज़्यादा बार restructure करती हैं, आमतौर पर नेतृत्व बदलने पर, और हर नई संरचना mandate में बदलाव के बजाय शीर्ष पर बैठे व्यक्ति की पसंद दर्शाती है। यह ऐसे तरीक़ों से महँगा है जो budget में शायद ही दिखते हैं: लोग नए डिब्बे सीखने में एक साल लगाते हैं, इस बीच अनौपचारिक networks असली काम करते हैं, और हर फेरबदल के साथ संस्था की स्मृति पतली होती जाती है। हर restructuring को mandate से जोड़िए, और नेता के बदलने को संरचना की समीक्षा का कारण मानिए, उसे फिर से बनाने का नहीं।

यह क्यों काम करता है

नौकरशाही पर Max Weber का विवरण अब भी शुरुआत की सही जगह है, क्योंकि वह बताता है कि सार्वजनिक संगठनों की औपचारिकता एक गुण के रूप में design की गई थी: नियम, लिखित रिकॉर्ड और परिभाषित पद इसलिए हैं कि अधिकार पूर्वानुमेय और अवैयक्तिक ढंग से इस्तेमाल हो, इस पर नहीं कि आप किसे जानते हैं। The Structuring of Organizations में Henry Mintzberg के configurations design की शब्दावली जोड़ते हैं। सरकार का बड़ा हिस्सा उससे मिलता है जिसे उन्होंने machine bureaucracy कहा, जो मानकीकृत, बड़ी मात्रा वाली सेवाओं के लिए अच्छा काम करती है और नई समस्याओं के लिए बुरा, और यह जानना कि आपकी कौन सी unit कौन सी है, अच्छे सार्वजनिक-क्षेत्र design का आधा हिस्सा है।

Mark Moore की Creating Public Value बताती है कि निजी क्षेत्र का ढाँचा सीधे क्यों नहीं उतरता। उनका strategic triangle सार्वजनिक managers से तीन चीज़ों को संरेखित करने को कहता है: वह सार्वजनिक मूल्य जो वे बनाने की कोशिश कर रहे हैं, अपने authorising environment से ज़रूरी वैधता और समर्थन, और deliver करने की परिचालन क्षमता। निजी कंपनी की संरचना को केवल पहली और तीसरी की सेवा करनी होती है। सार्वजनिक संस्था की संरचना को तीनों की सेवा करनी होती है, और ठीक इसी वजह से मंज़ूरी और अधिकार का वज़न इतना ज़्यादा है। 1980 और 1990 के दशकों की New Public Management लहर ने, जिसने निजी क्षेत्र के उपकरण सरकार में आयात किए, इसी कारण मिला-जुला रिकॉर्ड छोड़ा, और बाद की ज़्यादातर आलोचना का तर्क था कि शर्तों के बिना उपकरण उधार लेने से एक क्षेत्र की औपचारिकता और दूसरे की जवाबदेही की कमियाँ पैदा हुईं।

हमारे अपने काम में ढर्रा ऊपर वाली कहानी जैसा है। Hybrid संस्थाएँ तब सफल होती हैं जब उन्हें जान-बूझकर hybrid के रूप में design किया जाए, board पर लिखित corporate governance और management में असली commercial अधिकार के साथ। वे तब संघर्ष करती हैं जब अपने आप parent की संरचना विरासत में ले लेती हैं, जो उस समस्या का क़रीबी रिश्तेदार है जिसे हम holding company संरचनाओं के लिए बताते हैं जो बहुत अलग businesses में एक ही org chart की नक़ल करती हैं।

एक व्यावहारिक checklist

• अपनी संस्था के तीन आधार लिखिए: क़ानूनी रूप से परिभाषित mandate, हर बड़े decision right का स्रोत, और संरचनात्मक बदलाव को किसे मंज़ूरी देनी होती है।
• अर्ध-सरकारी संस्था के लिए हर आधार का पक्ष जान-बूझकर चुनिए। Board स्तर पर सार्वजनिक ढंग की जवाबदेही और management में निजी ढंग का अधिकार आम जवाब है; अपवाद लिख डालिए।
• मानकीकृत सेवाओं को नए काम से अलग कीजिए। पहली को औपचारिक, प्रक्रिया-आधारित units में रखिए और दूसरे को स्पष्ट सीमाओं वाली cross-functional teams दीजिए।
• Commercial फ़ैसलों के लिए मंज़ूरी की हर श्रृंखला का नक़्शा बनाइए और हर वह क़दम हटाइए जो नियम के बजाय विरासत से मौजूद है।
• हर restructuring प्रस्ताव को mandate से जोड़िए, और प्रस्ताव के शीर्ष पर mandate-आधारित कारण लिखिए।
• हर संरचनात्मक बदलाव का रिकॉर्ड रखिए, जिसमें क्या बदला, क्यों और किसने मंज़ूरी दी, यह शामिल हो। सार्वजनिक क्षेत्र में यह अतिरिक्त बोझ नहीं है; यह जवाबदेही है, और यह अगले बदलाव को उचित ठहराना आसान बनाता है। उस बदलाव को बीच की परत से होकर ले जाने का मानवीय पक्ष हमारा change management वाला लेख कवर करता है।

ख़ुद से पूछिए

• क्या हम एक-एक वाक्य में अपना mandate, अपने अधिकार का स्रोत, और हमारी संरचना में बदलावों को कौन मंज़ूरी देता है, बता सकते हैं?
• हमारे मंज़ूरी के कौन से क़दम इसलिए हैं कि कोई नियम उन्हें माँगता है, और कौन से इसलिए कि पिछली संरचना में वे थे?
• अगर हम अर्ध-सरकारी हैं, तो अपने parent की संरचना के कौन से हिस्से हमने तय किए बिना विरासत में ले लिए?
• क्या हमारी पिछली restructuring mandate में बदलाव के बाद हुई, या नेतृत्व में बदलाव के बाद?
• हमारी कौन सी units मानकीकृत सेवाएँ देती हैं और कौन सी नई समस्याओं का सामना करती हैं, और क्या उन्हें अलग-अलग design किया गया है?

निष्कर्ष

सरकारी और निजी संरचनाएँ शैली में कम और अपने आधारों में ज़्यादा अलग हैं: mandate कौन तय करता है, अधिकार कहाँ से आता है, और ख़ुद संरचना को कौन मंज़ूरी देता है। Org chart के बजाय इन आधारों से design कीजिए, hybrid होने पर हर आधार का पक्ष जान-बूझकर चुनिए, और हर restructuring को नेता के बजाय mandate से जोड़िए। सार्वजनिक क्षेत्र में लक्ष्य startup जैसा दिखना नहीं है। लक्ष्य यह स्पष्ट होना है कि किस बात का जवाब कौन देता है, और यही कारण भी है कि org chart और organizational structure को अलग रखना सार्थक है।