सरकारी र निजी क्षेत्रको संरचना: फरक मालिक, फरक डिजाइन नियम

मानिसहरू सरकारी र निजी संगठनात्मक संरचनाको तुलना गर्दा प्रायः उही भिन्नतामा पुग्छन्: सार्वजनिक क्षेत्र पदसोपानमा आधारित र सुस्त, निजी क्षेत्र फ्ल्याट र छिटो। त्यो भिन्नताले लक्षण वर्णन गर्छ। वास्तविक भिन्नता तल हुन्छ, तीन डिजाइन बाध्यतामा जुन निजी क्षेत्रले भित्रैबाट नियन्त्रण गर्छ र सरकारी निकायले गर्दैन: संगठन केका लागि हो, त्यसको अधिकार कहाँबाट आउँछ, र संरचनामा परिवर्तन आफैँ कसले स्वीकृत गर्नुपर्छ। ती तीन आधार वरिपरि डिजाइन गर्नुहोस्, बाँकी आफैँ पछ्याउँछ। तिनलाई बेवास्ता गर्नुहोस्, र तपाईं यस क्षेत्रको सबैभन्दा सामान्य असफलतामा पुग्नुहुन्छ: दुवै संसारका सबैभन्दा सुस्त भाग विरासतमा पाउने अर्ध-सरकारी निकाय।

हामी साउदी अरबमा आफ्नो संरचनासम्बन्धी कामको बढ्दो हिस्सा रेखाको सार्वजनिक तर्फ कतै रहेका निकायहरूसँग गर्छौँ: मन्त्रालय र प्राधिकरणहरू, तिनबाट छुट्याइएका कम्पनीहरू, र सबैभन्दा ठूलो ग्राहक सरकार भएका निजी फर्महरू। सेवाहरूलाई व्यावसायिक निकायमा सार्ने Vision 2030 एजेन्डाले मिश्रित अवस्थालाई धेरै सामान्य बनाएको छ, र डिजाइनका छनोटहरू सबैभन्दा बढी महत्त्वपूर्ण हुने अवस्था यही हो।

«हामीले मन्त्रालयको ढाड भएको कम्पनी बनायौँ»

साउदी अरबको एउटा अर्ध-सरकारी कम्पनी पहिले सरकारी विभागले चलाउँदै आएको सेवालाई व्यावसायिकीकरण गर्न स्थापना गरिएको थियो। नेतृत्व टोली त्यो विभागका मानिसहरू र निजी क्षेत्रबाट आएका व्यावसायिक भर्नाहरूको मिश्रण थियो, र पहिलो संरचना, बुझ्न सकिने गरी, विभागबाट आएका सबैले चिनेकै संरचनाको नक्कल थियो: निर्देशनालयहरू, महाप्रबन्धकहरू, उपप्रमुखहरू, र हरेक व्यावसायिक प्रतिबद्धतालाई चार तह माथि पठाउने स्वीकृति शृंखला।

एक वर्षभित्र व्यावसायिक टोलीले कुनै पनि काम गराउन समानान्तर, अनौपचारिक संरचना बनाइसकेको थियो। ठूलो ग्राहकलाई छुट दिन चार हस्ताक्षर चाहिन्थ्यो, जसमध्ये एउटा महिनामा एकपटक बस्ने समितिको थियो। व्यावसायिक निर्देशकले समस्यालाई एउटा वाक्यमा वर्णन गरे जुन हामीले त्यसयता सधैँ सापटी लिएका छौँ: «हामीले मन्त्रालयको ढाड भएको कम्पनी बनायौँ। यो सीधा उभिन्छ, तर घुम्न सक्दैन।»

निकायले आफ्नो मातृ निकायको स्वीकृति आधार राखेको थियो र कम्पनीको कार्यादेश लिएको थियो। दुई मिलेनन्, र व्यावसायिक टोलीको जतिसुकै सद्भावले पनि तिनलाई मिलाउन सकेन।

तीन डिजाइन आधार

हरेक संगठनात्मक संरचनाले तीन आधारलाई जवाफ दिन्छ। निजी कम्पनीमा ती आन्तरिक र तुलनात्मक रूपमा सार्न सजिला हुन्छन्। सरकारी निकायमा ती बाह्य र स्थिर हुन्छन्। अर्ध-सरकारी निकायहरू बीचमा बस्छन्, र त्यस्तो निकाय डिजाइन गर्नु भनेको, आधारअनुसार, त्यसले कुन पक्षबाट सापटी लिनुपर्छ भनी तय गर्नु हो।

व्यावहारिक परिणामहरू तालिकाबाटै निस्कन्छन्। सरकारी निकायमा संरचना बजेट शीर्षक र स्वीकृत पदहरूसँग बाँधिएको हुन्छ, त्यसैले संगठनात्मक डिजाइन आंशिक रूपमा तिनलाई स्वीकृत गर्ने जो कोहीसँगको वार्ता हो, र त्यसको औचित्य कार्यादेशका आधारमा पुष्टि गर्नुपर्छ। निजी कम्पनीमा संरचना व्यवस्थापनको उपकरण हो र रणनीति जति छिटो बदलिन सक्छ। अर्ध-सरकारी कम्पनीमा सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण डिजाइन निर्णय कुन आधार कुन पक्षबाट लिने भन्ने हो: सामान्यतया सञ्चालक समिति तहमा सार्वजनिक कार्यादेश र सार्वजनिक शैलीको जवाफदेहिता, व्यवस्थापनभित्र निजी शैलीको अधिकार र स्वीकृतिसँग मिलाएर।

अब भिन्न मत

सार्वजनिक क्षेत्रको रूपान्तरणमा सहज प्रवृत्ति सरकारी निकायलाई स्टार्टअपजस्तो बनाउने हुन्छ: फ्ल्याट, छिटो, कम औपचारिक। हाम्रो विचारमा लक्ष्य लचिलोपन होइन, स्पष्टता हो। राम्ररी डिजाइन गरिएको सरकारी संरचनाको धेरै औपचारिकता राम्रै कारणले अस्तित्वमा हुन्छ। लिखित प्रक्रियाले सार्वजनिक निर्णयलाई लेखापरीक्षणयोग्य बनाउँछ, परिभाषित पदहरूले नेता बदलिँदा पनि सेवा चलाइराख्छन्, र अधिकारको स्पष्ट शृंखलाले नागरिक र निगरानी निकायहरूलाई केको जवाफ कसले दिन्छ भनी थाहा दिन्छ। एजाइलका नाममा त्यो हटाउँदा प्रायः न जवाफदेही न छिटो निकाय जन्मिन्छ।

दोस्रो कुरा उथलपुथलबारे हो। सार्वजनिक निकायहरू धेरै बढी पुनर्संरचना गर्छन्, सामान्यतया नेतृत्व बदलिँदा, र हरेक नयाँ संरचनाले कार्यादेशमा आएको परिवर्तनभन्दा शीर्षमा रहेका व्यक्तिको रुचि झल्काउँछ। यो बजेटमा विरलै देखिने तरिकाले महँगो पर्छ: मानिसहरू नयाँ बाकसहरू सिक्नमै एक वर्ष बिताउँछन्, बीचमा अनौपचारिक सञ्जालहरूले वास्तविक काम गर्छन्, र हरेक फेरबदलसँगै निकायको स्मृति पातलिँदै जान्छ। हरेक पुनर्संरचनालाई कार्यादेशमा आधारित गर्नुहोस्, र नेताको परिवर्तनलाई संरचना पुनः कोर्ने होइन, समीक्षा गर्ने कारण मान्नुहोस्।

यो किन काम गर्छ

नोकरशाहीबारे Max Weber को विवरण अझै सुरु गर्ने सही ठाउँ हो, किनभने यसले सार्वजनिक संगठनको औपचारिकता एउटा विशेषताका रूपमा डिजाइन गरिएको थियो भनी बताउँछ: नियम, लिखित अभिलेख र परिभाषित कार्यालयहरू यसैले अस्तित्वमा हुन्छन् कि अधिकार तपाईं कसलाई चिन्नुहुन्छ भन्नेअनुसार होइन, पूर्वानुमानयोग्य र निर्वैयक्तिक रूपमा प्रयोग होस्। The Structuring of Organizations मा Henry Mintzberg का विन्यासहरूले डिजाइनको शब्दावली थप्छन्। सरकारको धेरै भाग उनले मेसिन नोकरशाही भनेकोजस्तो देखिन्छ, जसले मानकीकृत, उच्च मात्राका सेवाका लागि राम्रो र नयाँ समस्याका लागि नराम्रो काम गर्छ, र तपाईंका कुन एकाइ कुन हुन् भनी थाहा पाउनु राम्रो सार्वजनिक क्षेत्र डिजाइनको आधा हो।

Mark Moore को Creating Public Value ले निजी क्षेत्रको ढाँचा किन सीधै सर्दैन भनी बताउँछ। उनको रणनीतिक त्रिकोणले सार्वजनिक प्रबन्धकहरूलाई तीन कुरा मिलाउन भन्छ: उनीहरूले सिर्जना गर्न खोजेको सार्वजनिक मूल्य, आफ्नो अधिकार दिने वातावरणबाट चाहिने वैधता र समर्थन, र डेलिभर गर्ने सञ्चालन क्षमता। निजी कम्पनीको संरचनाले पहिलो र तेस्रोलाई मात्र सेवा दिनुपर्छ। सार्वजनिक निकायको संरचनाले तीनवटैलाई सेवा दिनुपर्छ, र ठ्याक्कै यही कारणले स्वीकृति र अधिकारको भार धेरै बढी हुन्छ। सन् १९८० र १९९० को दशकको New Public Management लहर, जसले निजी क्षेत्रका उपकरण सरकारमा भित्र्यायो, यही कारणले मिश्रित अभिलेख छोडेर गयो, र पछिल्ला धेरै आलोचनाले सर्तहरूबिना उपकरण सापटी लिँदा एउटा क्षेत्रको औपचारिकता र अर्को क्षेत्रको जवाफदेहिताका खाडल जन्मिए भनी तर्क गरे।

हाम्रो आफ्नै काममा ढाँचा माथिको कथाजस्तै छ। मिश्रित निकायहरू जानाजान मिश्रितकै रूपमा डिजाइन गरिँदा सफल हुन्छन्, सञ्चालक समितिमा लिखित कर्पोरेट सुशासन र व्यवस्थापनमा वास्तविक व्यावसायिक अधिकारसहित। तिनले पूर्वनिर्धारित रूपमा मातृ निकायको संरचना विरासतमा पाउँदा संघर्ष गर्छन्, जुन धेरै फरक व्यवसायहरूमा एउटै संगठन चार्ट नक्कल गर्ने होल्डिङ कम्पनीका संरचनाहरूका लागि हामीले वर्णन गरेको समस्याको नजिकको नातेदार हो।

एक व्यावहारिक सूची

• आफ्नो निकायका तीन आधार लेख्नुहोस्: कानुनी रूपमा परिभाषित कार्यादेश, हरेक प्रमुख निर्णय अधिकारको स्रोत, र संरचनागत परिवर्तन कसले स्वीकृत गर्नुपर्छ।
• अर्ध-सरकारी निकायका लागि, हरेक आधारको पक्ष जानाजान छान्नुहोस्। सञ्चालक समिति तहमा सार्वजनिक शैलीको जवाफदेहिता र व्यवस्थापनमा निजी शैलीको अधिकार सामान्य जवाफ हो; अपवादहरू लेख्नुहोस्।
• मानकीकृत सेवालाई नयाँ कामबाट छुट्याउनुहोस्। पहिलोलाई औपचारिक, प्रक्रियामा आधारित एकाइमा राख्नुहोस् र दोस्रोलाई स्पष्ट सीमासहितका बहुकार्यात्मक टोली दिनुहोस्।
• व्यावसायिक निर्णयका लागि हरेक स्वीकृति शृंखलाको नक्सा बनाउनुहोस् र नियमले होइन, विरासतले मात्र अस्तित्वमा रहेका हरेक चरण हटाउनुहोस्।
• हरेक पुनर्संरचना प्रस्तावलाई कार्यादेशसँग जोड्नुहोस्, र कार्यादेशमा आधारित कारण प्रस्तावको शीर्षमा लेख्नुहोस्।
• हरेक संरचनागत परिवर्तनको अभिलेख राख्नुहोस्, के बदलियो, किन र कसले स्वीकृत गर्‍यो सहित। सार्वजनिक क्षेत्रमा यो अतिरिक्त बोझ होइन; यो जवाफदेहिता हो, र यसले अर्को परिवर्तनको औचित्य पुष्टि गर्न सजिलो बनाउँछ। परिवर्तन व्यवस्थापनबारेको हाम्रो लेखले त्यो परिवर्तनलाई बीचको तहसम्म पुर्‍याउने मानवीय पक्ष समेट्छ।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• के हामी आफ्नो कार्यादेश, अधिकारको स्रोत, र संरचनामा परिवर्तन कसले स्वीकृत गर्छ भन्ने हरेकलाई एक-एक वाक्यमा भन्न सक्छौँ?
• हाम्रा कुन स्वीकृति चरणहरू नियमले माग गर्ने भएकाले अस्तित्वमा छन्, र कुन अघिल्लो संरचनामा भएकाले मात्र?
• हामी अर्ध-सरकारी हौँ भने, मातृ निकायको संरचनाका कुन भाग हामीले निर्णय नगरी विरासतमा पायौँ?
• हाम्रो पछिल्लो पुनर्संरचना कार्यादेशको परिवर्तनपछि भयो, कि नेतृत्वको परिवर्तनपछि?
• हाम्रा कुन एकाइले मानकीकृत सेवा दिन्छन् र कुनले नयाँ समस्या सामना गर्छन्, अनि के ती फरक तरिकाले डिजाइन गरिएका छन्?

निचोड

सरकारी र निजी संरचनाहरू शैलीमा भन्दा आफ्ना आधारमा बढी फरक हुन्छन्: कार्यादेश कसले तय गर्छ, अधिकार कहाँबाट आउँछ, र संरचना आफैँ कसले स्वीकृत गर्छ। संगठन चार्टबाट होइन, ती आधारबाट डिजाइन गर्नुहोस्, मिश्रित निकाय हुँदा हरेक आधारको पक्ष जानाजान छान्नुहोस्, र हरेक पुनर्संरचनालाई नेतासँग होइन, कार्यादेशसँग जोड्नुहोस्। सार्वजनिक क्षेत्रमा लक्ष्य स्टार्टअपजस्तो देखिनु होइन। लक्ष्य केको जवाफ कसले दिन्छ भन्नेमा स्पष्ट हुनु हो, र संगठन चार्ट र संगठनात्मक संरचनालाई छुट्टै राख्नु किन उपयोगी छ भन्ने कारण पनि यही हो।