OKRs — লক্ষ্য মানেই সক্ষমতা নয়

আমাদের পরিচিত এক CEO প্রতিটি ত্রৈমাসিক পর্যালোচনা একই বাক্য দিয়ে শুরু করতেন: "আমাদের একটি শক্তিশালী ত্রৈমাসিক গেছে।" সুনির্দিষ্ট তথ্যের জন্য চাপ দিলে — কী নড়ল, কতটা, কোন লক্ষ্যের বিপরীতে — উত্তরগুলি গলে যেত। গ্রাহক সন্তুষ্টি উন্নত হয়েছে। দলটি আরও সমন্বিত অনুভব করেছে। তারা সঠিক দিকেই এগোচ্ছিল। ঠিক এই ভাষায় টানা তৃতীয় ত্রৈমাসিকের পর একজন বোর্ড সদস্য একমাত্র প্রশ্নটি করলেন যা গুরুত্বপূর্ণ ছিল: ঠিক কীসের দিকে এগোচ্ছেন?

সেই সংগঠনের কৌশল ছিল। এর উদ্যোগ, শক্তি, আর গতির একটি সত্যিকারের অনুভূতি ছিল। যা ছিল না তা হল এসবের কোনওটিকে এমন ফলাফলে রূপান্তরিত করার একটি ব্যবস্থা যা একজন মানুষ নাম দিতে, মালিকানা নিতে আর যাচাই করতে পারে। OKRs হল ঠিক সেই ফাঁকটি বন্ধ করার জন্য তৈরি ব্যবস্থা, আর এই কোম্পানির জন্য এটি হত একটি সত্যিকারের উন্নতি — "আমরা সমন্বিত" আর "এই হল সেই চারটি সংখ্যা যা নাড়াতে আমরা একমত হয়েছিলাম, আর এই হল আজ তাদের প্রত্যেকটি কোথায় দাঁড়িয়ে" — এই দুইয়ের মধ্যেকার পার্থক্য।

কিন্তু বোর্ড সদস্যের প্রশ্নটির সঙ্গে আরও একটু সময় কাটান, কারণ এর একটি দ্বিতীয় অংশ আছে যা বেশিরভাগ মানুষ কখনও শোনে না। "কীসের দিকে এগোচ্ছেন" একটি প্রশ্ন। "আর আমরা কি সত্যিই সেখানে পৌঁছাতে পারব" একটি ভিন্ন প্রশ্ন। OKRs প্রথমটির উত্তর এমন কঠোরতার সঙ্গে দেয় যা তাকের উপর প্রায় আর কিছুই মেলাতে পারে না। দ্বিতীয়টির উত্তর তারা মোটেও দিতে পারে না — আর সমস্যা শুরু হয় সেদিন যখন একটি পূর্ণ, ভালোভাবে পরিমাপ করা স্কোরকার্ড এমন অনুভূতি তৈরি করে যেন তারা দিয়েছে।

অনুপস্থিত ব্যবস্থাটি আসলে কী কিনে দেয়

আসুন প্রথমে মূল্যটি নিয়ে স্পষ্ট হই, কারণ এটি বাস্তব আর এই কোম্পানি এটি চাওয়ায় সঠিক ছিল। OKRs এমন তিনটি কাজ করে যা বেশিরভাগ সংগঠন আদৌ করতে হিমশিম খায়।

তারা সমন্বয়কে খোলা জায়গায় টেনে আনতে বাধ্য করে। বেশিরভাগ কোম্পানিতে উপরে থাকে কৌশলগত অভিপ্রায় আর নিচে ব্যস্ত কার্যকলাপ, মাঝখানে বিচ্ছিন্নতার একটি কুয়াশা। OKRs ধাপে ধাপে নেমে আসে: একটি কোম্পানির objective দলগত objective-কে জানায়, যা ব্যক্তিগত objective-কে জানায়, তাই একজন মানুষ মঙ্গলবার যা করেছিল তা থেকে পুরো সংগঠন যে দিকে যাচ্ছে বলে দাবি করে, সেই দিক পর্যন্ত একটি রেখা টানতে পারে। যখন সেই রেখাটি টানা যায় না, হাতিয়ারটি সেটি উন্মোচন করে দেয় — যা নিজেই একটি আবিষ্কার।

তারা উচ্চাকাঙ্ক্ষাকে এমন কিছুতে রূপান্তরিত করে যা আপনি যাচাই করতে পারেন। সাধারণ লক্ষ্য-নির্ধারণ নিঃশব্দে অর্জনযোগ্যকে পুরস্কৃত করে; আপনি আপনার সংখ্যায় পৌঁছান, আপনাকে ভালো দেখায়, তাই আপনি এমন একটি সংখ্যা নির্ধারণ করেন যা আপনি জানেন পৌঁছাবেন। OKRs উল্টো দিকে ঠেলে দেয়। একটি Key Result কোনও করণীয় কাজ নয় — এটি একটি পরিমাপ, আর "গ্রাহক সন্তুষ্টি উন্নত করুন" ততক্ষণ পর্যন্ত একটি পরিমাপ নয় যতক্ষণ না এটি হয়ে ওঠে "NPS 31 থেকে 45-এ তুলুন।" একটি সংখ্যা যুক্ত করার শৃঙ্খলাই হল যেখানে বেশিরভাগ সততা বাস করে।

আর তারা একটি নজরদারি সংস্কৃতি ছাড়াই কর্মক্ষমতাকে দৃশ্যমান করে তোলে। কারণ ভালোভাবে চালানো OKRs স্বচ্ছ — সবাই সবার দেখতে পায় — জবাবদিহিতা আসে আলো থেকে, কাঁধের উপর ঝুঁকে দাঁড়ানো একজন ম্যানেজার থেকে নয়। মানুষ অগ্রগতি নিরীক্ষণ করে কারণ পুরো সংগঠন দেখতে পারে তারা করেছে কিনা। এটি সত্যিই একটি ভালো বৈশিষ্ট্য, আর বেশিরভাগ কৌশল হাতিয়ার এটি তৈরি করতে পারে না।

এর কোনওটি নিয়েই বিতর্ক নেই। এই লেখার যুক্তি এই নয় যে OKRs দুর্বল। এটি হল যে তারা একটি বিষয়ে শক্তিশালী আর অন্য একটি বিষয়ে নীরব, আর সেই নীরবতাকে একটি সবুজ সংকেত বলে ভুল করা সহজ।

OKRs আসলে কী

এর বংশপরম্পরা বেশিরভাগ ডেক যতটা স্বীকার করে তার চেয়ে অনেক পেছনে চলে যায়। Peter Drucker 1954 সালে The Practice of Management-এ Management by Objectives-এর নাম দেন: স্পষ্ট objective নির্ধারণ করুন, সেগুলির বিপরীতে পরিমাপ করুন, মানুষকে তাদের অংশের মালিকানা নিতে দিন। Andy Grove সেটি নিয়ে Intel-এ 1970-এর দশকে ধার দিয়ে তীক্ষ্ণ করে যা তিনি বলতেন iMBOs — Intel Management by Objectives — সেই সংস্করণে পরিণত করেন যা একটি গুণগত objective-এর সঙ্গে পরিমাণগত key results-এর ঝকঝকে জোড়া আর একটি সংক্ষিপ্ত, পুনরাবৃত্ত ছন্দ যোগ করে। তিনি বহু বছর পরে High Output Management-এ চর্চাটি নথিভুক্ত করেন। "OKR" নামটি পরে এসেছে; যন্ত্রটি ছিল Grove-এর।

John Doerr 1975 সালে Grove-এর Intel কোর্সে বসেছিলেন, তাঁর কর্মজীবন জুড়ে পদ্ধতিটি বয়ে নিয়ে গিয়েছিলেন, আর 1999 সালে এটিকে Google নামে প্রায় চল্লিশ-জনের একটি স্টার্টআপে নিয়ে গিয়েছিলেন। প্রতিষ্ঠাতাদের বোঝানোর দরকার হয়নি। Doerr-এর বর্ণনা অনুযায়ী Sergey Brin-এর প্রতিক্রিয়া মূলত ছিল "আমাদের কোনও একটি সংগঠিত করার নীতি দরকার, আর এটিই বা হোক না কেন"; Larry Page পরে OKRs-কে কোম্পানির জন্য একটি চমৎকার প্রতিবন্ধক-মিল আর এটি কীভাবে বারবার দশগুণে বেড়েছিল তার একটি অংশ হিসেবে কৃতিত্ব দিয়েছিলেন। Google সেই থেকে প্রতি ত্রৈমাসিকে OKRs-এর উপর চলেছে, সেই চল্লিশ জন থেকে সুতোটি না হারিয়ে ভালোভাবে 180,000-এরও বেশিতে স্কেল করেছে — যা এই হাতিয়ারটির আসল যুক্তি, আর একটি শক্তিশালী যুক্তি।

Google-এর নিজের চর্চা থেকে দুটি বিবরণ পরবর্তী সবকিছুর জন্য গুরুত্বপূর্ণ, কারণ সেগুলি সাধারণত একটি একক স্লোগানে চ্যাপ্টা হয়ে যায়। Google committed OKR-গুলিকে aspirational OKR থেকে আলাদা করে। একটি committed OKR হল একটি প্রতিশ্রুতি: আপনার কাছে 1.0-এ পৌঁছানোর প্রত্যাশা করা হয়, আর এটি মিস করাকে একটি পোস্ট-মর্টেমের যোগ্য একটি নির্বাহ ব্যর্থতা হিসেবে গণ্য করা হয়। একটি aspirational OKR হল একটি প্রসারণ: সেই বিখ্যাত "0.7 একটি ভালো স্কোর, আর ধারাবাহিকভাবে 1.0 স্কোর করার মানে আপনি খুব নিচুতে তাক করেছিলেন" প্রযোজ্য হয় এখানে, মুনশটগুলির ক্ষেত্রে, সবকিছুর ক্ষেত্রে নয়। দুই ধরন ইচ্ছাকৃতভাবে ভিন্ন নিয়মে গ্রেড করা হয়। সেই পার্থক্যটি আঁকড়ে ধরে থাকুন — এখানেই পুরো সমস্যাটি বাস করে।

বাকিটা সুপরিচিত: LinkedIn Jeff Weiner-এর অধীনে OKRs-এর উপর চলেছে, Gates Foundation পরোপকারী লক্ষ্যের জন্য এগুলি গ্রহণ করেছে, আর কাঠামোটি এতটাই ছড়িয়েছে যে এটি একটি প্রজন্মের কোম্পানিগুলির ডিফল্ট পরিচালন স্তরে পরিণত হয়েছে। (এটি অসমভাবেও ছড়িয়েছে। Spotify 2016 সালে প্রকাশ্যে ব্যক্তিগত OKRs থেকে সরে এসেছিল, এর দলগুলি আসলে যেভাবে কাজ করত তার জন্য অতি অনমনীয় হিসেবে — একটি কাজের অনুস্মারক যে গ্রহণ করা আর মানানসই হওয়া এক জিনিস নয়।)

কাঠামো: লক্ষ্য মানেই সক্ষমতা নয়

প্রতিটি কৌশল হাতিয়ার আপনাকে বলে কী সিদ্ধান্ত নিতে হবে। প্রায় কোনওটিই আপনাকে বলে না আপনার সংগঠন সত্যিই সেটি করতে পারবে কিনা। OKRs প্রথমে ব্যতিক্রমের মতো দেখায় — সেই একমাত্র হাতিয়ার যা অবশেষে লুপটি বন্ধ করে, কারণ এটি আপনাকে পরিমাপ করায়। কিন্তু একটি ফাঁক পরিমাপ করা আর সেটি পার হতে পারা এক জিনিস নয়, আর এটাই সেই সেলাই যা এই পুরো সিরিজটি বারবার টানছে:

একটি Key Result হল এমন একটি সংখ্যা যার প্রতি আপনি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হয়েছেন, আপনার প্রমাণিত কোনও সক্ষমতা নয়। একটি 0.6 স্কোর করুন আর স্কোরকার্ড আপনাকে বলবে যে আপনি মিস করেছেন — এটি কখনও আপনাকে বলবে না যে আপনি খুব উঁচুতে তাক করেছিলেন নাকি আপনার সংগঠন কেবল সেখানে পৌঁছাতে পারেনি। OKRs ফাঁকটিকে দৃশ্যমান আর পরিমাপযোগ্য করে তোলে। তারা আপনাকে বলতে পারে না আপনি এর কোন পাশে দাঁড়িয়ে আছেন।

এটাই একটি ফলাফলের জন্য জবাবদিহিতা আর একটি সামর্থ্যের বিষয়ে সততার মধ্যেকার পার্থক্য। OKRs প্রথমটি সত্যিকারের কঠোরতার সঙ্গে সরবরাহ করে। দ্বিতীয়টি — যে দল এই সংখ্যার মালিক তারা কি সত্যিই সংখ্যাটি উৎপাদন করতে পারে — সম্পূর্ণভাবে কাঠামোর বাইরে বসে থাকে, আর আপনার OKR প্রক্রিয়া যত শৃঙ্খলাবদ্ধ দেখায়, সেই প্রশ্নটি তত সম্পূর্ণভাবে এর পেছনে লুকিয়ে যায়। ত্রৈমাসিকের শেষে লালে ভরা একটি স্কোরকার্ডকে তথ্যের মতো মনে হয়। প্রায়ই এটি কেবল একটি উপসর্গ, আর এটি যে রোগনির্ণয়ের দিকে ইঙ্গিত করে তা হল সেই একটি জিনিস যা পড়ার জন্য স্কোরকার্ডটি কখনও তৈরিই হয়নি।

যে ফাঁক স্কোর দেখতে পায় না

এই হল ব্যর্থতাটি ক্ষুদ্র আকারে। একটি দল একটি Key Result-এ প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হয়: "অনবোর্ডিং সময় 14 দিন থেকে 3-এ নামিয়ে আনুন।" ত্রৈমাসিক শেষ হয় দিন 9-এ। স্কোর একটি 0.4, আর ঘরের সবাই এখন বিশ্বাস করে তারা কিছু একটা জানে। তারা জানে না — অন্তত সেই জিনিসটি নয় যা গুরুত্বপূর্ণ। একটি 0.4 দুটি সম্পূর্ণ ভিন্ন গল্পের সঙ্গে সামঞ্জস্যপূর্ণ। প্রথমটিতে, লক্ষ্যটি ছিল একটি সত্যিকারের প্রসারণ, দলটি দুর্দান্তভাবে নির্বাহ করেছিল, আর দিন 9 হল একটি স্বেচ্ছাচারী নোঙরের দ্বারা খারাপভাবে ভুল-চিহ্নিত একটি বিজয়। দ্বিতীয়টিতে, দিন 3 সম্পূর্ণ পৌঁছানোর মতো ছিল আর দলের কাছে প্রক্রিয়ার নকশা, প্রকৌশল সক্ষমতা, বা হ্যান্ডঅফগুলি বদলানোর কর্তৃত্ব ছিল না — আর দিন 9 হল একটি নিকট-মিসের পোশাক পরা একটি সক্ষমতার সমস্যা। সংখ্যাটি অভিন্ন। অর্থ বিপরীত। স্কোরকার্ড আপনাকে বলতে পারে না আপনি এদের কোনটির দিকে তাকাচ্ছেন, আর এটি দুটোই একই ছায়ার হলুদ রঙে উপস্থাপন করবে।

এই কারণেই committed-বনাম-aspirational বিভাজনটি, যতই কাজের হোক, গভীরতর সমস্যাটিকে ঢেকে দেয়। এটি আপনাকে বলে মিসটিকে কীভাবে গ্রেড করতে হবে। এটি আপনাকে কারণ বলে না। আর কারণ প্রায় সবসময়ই এই সিরিজটি যে প্রশ্নের চারপাশে গড়া, তার কোনও না কোনও রূপ: আপনার কাছে সত্যিই যে সংগঠন আছে, তার কি লক্ষ্যটি যে সক্ষমতা ধরে নেয় সেটি আছে? প্রতিটি Key Result একটি আত্মবিশ্বাসী বর্তমান কালে লেখা হয় — "কমান," "তুলুন," "শিপ করুন," "বাড়ান" — যা নিঃশব্দে দাবি করে যে কমানো আর শিপ করার সামর্থ্য ইতিমধ্যেই আছে। প্রায়ই তা নেই। লক্ষ্যটি হল সেই ভবিষ্যৎ সম্পর্কে একটি বিবৃতি যার উপর আপনি বাজি ধরছেন; সংগঠনটি হল সেই বর্তমান সম্পর্কে একটি সত্য যা নিয়ে আপনাকে কাজ করতে হবে; আর OKR-এর লিখন উভয়কে একই পরিচ্ছন্ন রেখায় ফুটিয়ে তোলে, তাই চোখ একটি পরিকল্পনা পড়ে যেখানে কেবল একটি বাজি আছে।

এটি সেই একই অনুবাদের ব্যর্থতা যা আমরা Decision Drift-এ বর্ণনা করি — বাড়ির শীর্ষে অভিপ্রায়টি স্পষ্ট, ভাগ করা আর পরিমাপ করা, আর তবুও এটি আপনাকে কিছুই বলে না নিচের দিকের মানুষ সেটি নির্বাহ করতে পারে কিনা। একটি OKR হল drift-কে পরিমাণগত করা: এটি অভিপ্রায় আর সক্ষমতার মধ্যেকার ফাঁকটি ঠিক করে না, এটি কেবল ফাঁকটিকে একটি সংখ্যা আর একটি নির্ধারিত তারিখ দেয়।

নির্মাতা জানতেন

OKRs যে সক্ষমতা তৈরি করার বদলে উচ্চাকাঙ্ক্ষা পরিমাপ করে, তার সবচেয়ে শক্তিশালী প্রমাণ হল যে মানুষটি এগুলিকে Google-এ নিয়ে এসেছিলেন তিনি নিজেই তা বলেছিলেন, সেই বইয়ে যা সবাইকে এগুলির প্রতি বিক্রি করেছিল। Measure What Matters-এ Doerr-এর লাইনটি দ্ব্যর্থহীন: OKRs "কোনও যাদুকরী সমাধান নয়। এগুলি ভালো বিচারবুদ্ধি আর একটি শক্তিশালী সংস্কৃতির বিকল্প হবে না। কিন্তু যখন সেই মূল ভিত্তিগুলি জায়গায় থাকে, OKRs আপনাকে পাহাড়ের চূড়ায় নিয়ে যেতে পারে।" এটি মনোযোগ দিয়ে পড়ুন। মূল ভিত্তিগুলি — বিচারবুদ্ধি, সংস্কৃতি, নির্বাহ করার সক্ষমতা — হল পূর্বশর্ত। OKRs হল সেই পরিবর্ধক যা ইঞ্জিনটি অস্তিত্বে আসার পরে আপনি সংযুক্ত করেন। পরিবর্ধকটিকে এমন একটি সংগঠনের দিকে তাক করুন যা এখনও কাজটি করতে পারে না, আর আপনি সেই কাজটি না করার একটি জোরালো, আরও ভালোভাবে পরিমাপ করা সংস্করণ পাবেন।

তাঁর নিজের committed-বনাম-aspirational কাঠামোও অন্য দিক থেকে একই কথা স্বীকার করে। একটি aspirational OKR, Doerr মেনে নেন, নির্ধারণ করা হয় "যদিও আমাদের সেখানে কীভাবে পৌঁছাব, বা প্রয়োজনীয় সম্পদ সম্পর্কে কোনও স্পষ্ট ধারণা নেই।" এটি একটি সরল স্বীকৃতি যে লক্ষ্য বৈধভাবে সক্ষমতাকে ছাড়িয়ে যেতে পারে — এটাই একটি প্রসারণ লক্ষ্যের উদ্দেশ্য। কিন্তু হাতিয়ারটি সেই ছাড়িয়ে যাওয়ার আকারের জন্য কোনও লিখন দেয় না, "আমাদের বর্তমান সামর্থ্যের কতটা পেরিয়ে এটি" তার জন্য কোনও ঘর নেই, যা ঠিক সেই সংখ্যা যা একজন নেতার সবচেয়ে বেশি দরকার আর কখনও পান না। Google নিজেই আরও একটি বিষয় সম্পর্কে সাবধানী যা লোককথা বাদ দিয়ে দেয়: এর নিজের নির্দেশিকা আপনাকে OKR স্কোরগুলিকে কর্মক্ষমতা পর্যালোচনা আর ক্ষতিপূরণ থেকে আলাদা করতে বলে, ঠিক এই কারণে যে যে মুহূর্তে একটি মিস একটি শাস্তিতে পরিণত হয়, মানুষ সৎ লক্ষ্য নির্ধারণ করা বন্ধ করে দেয় আর পুরো যন্ত্রটি উল্টে যায়। নির্মাতারা হাতিয়ারটি বানিয়েছিলেন আর তারপর অধ্যায়ের পর অধ্যায় ব্যয় করেছিলেন এটি কী করে না তা সম্পর্কে আপনাকে সতর্ক করতে। সেই সতর্কতাই হল ইঙ্গিত।

দুটি কোম্পানি, একটি কাঠামো

দুটি OKR গল্প পাশাপাশি রাখুন আর অন্ধ বিন্দুটি আর বিমূর্ত থাকে না।

Google হল সেই কেস যা সবাই উদ্ধৃত করে, আর যথার্থই করে। কিন্তু দেখুন কেন এটি কাজ করেছিল, কারণ প্রচলিত পাঠটি কার্যকারণকে উল্টো ধরে। OKRs Google-কে সক্ষম করে তোলেনি। Google OKRs-এ পৌঁছেছিল ইতিমধ্যেই একটি সত্যিকারের স্বতন্ত্র পণ্য আর প্রকৌশল প্রতিভার একটি কেন্দ্রীভবন হাতে নিয়ে যা, প্রকৃতপক্ষে, একটি জিনিসের দিকে তাক করলে একটি দশগুণ উন্নতি শিপ করতে পারত। OKRs এমন একটি সংগঠন নিয়েছিল যা অসাধারণ কিছু করতে পারত আর নিশ্চিত করেছিল যে এর সবটুকু একই অসাধারণ জিনিসের উপর একসঙ্গে ঠেলে। হাতিয়ারটি ছিল ইতিমধ্যেই সেখানে থাকা একটি সক্ষমতার উপর একটি গুণক। এটি হল OKRs তাদের সর্বোত্তম অবস্থায় — আর এটি পরিমাপ কর্মক্ষমতা তৈরি করার গল্প নয়। এটি পরিমাপ ইতিমধ্যেই বিদ্যমান কর্মক্ষমতাকে সংগঠিত করার গল্প।

এবার অন্যটি। Twitter OKRs চালিয়েছিল — এটি Doerr-এর নিজের বইয়ে একটি নামধারী কেস স্টাডি, 2010-এর দশকের শুরুতে CEO Dick Costolo-র অধীনে গৃহীত। কোম্পানিটি ঠিক সেই ধরনের উচ্চাকাঙ্ক্ষী, পরিমাপযোগ্য ব্যবহারকারী-প্রবৃদ্ধির লক্ষ্য নির্ধারণ করেছিল যার জন্য কাঠামোটি বিখ্যাত, কঠোরভাবে সেগুলি নিরীক্ষণ করেছিল, আর বাজারে সেগুলি রিপোর্ট করেছিল। আর এটি ত্রৈমাসিকের পর ত্রৈমাসিক সেগুলিতে পৌঁছাতে পারেনি। মাসিক-সক্রিয়-ব্যবহারকারী প্রবৃদ্ধি এক অঙ্কের নিচের দিকে মন্থর হয়ে গিয়েছিল — 2014-এর শেষ নাগাদ ত্রৈমাসিক-থেকে-ত্রৈমাসিক প্রায় four percent — শেয়ারের দাম ধসে পড়েছিল, আর Costolo জুন 2015-এর মধ্যে বিদায় নিয়েছিলেন। পরিমাপটি ছিল নিখুঁত; সবাই বাস্তব সময়ে ঠিক দেখতে পাচ্ছিল পণ্যটি কতটা কম পড়ছে। OKRs যা সরবরাহ করতে পারেনি তা হল অনুপস্থিত উপাদানটি — তারা যে সংখ্যাটি এত স্পষ্টভাবে প্রদর্শন করছিল তা সত্যিই নাড়ানোর পণ্য-ও-নির্বাহ সক্ষমতা। স্কোরবোর্ডটি নিখুঁতভাবে কাজ করেছিল। দলটি কেবল স্কোর করতে পারেনি। এই হল একটি কোম্পানিতে পুরো থিসিসটি: কঠোর, স্বচ্ছ, উচ্চাকাঙ্ক্ষী পরিমাপ, একটি সক্ষমতার ফাঁকের উপর বিছিয়ে দেওয়া যাকে এটি দুই দশমিক স্থান পর্যন্ত নাম দিতে পারত আর বন্ধ করতে একেবারে কিছুই করতে পারত না।

একই কাঠামো, দুটি ফলাফল, আর কাঠামোটি কোনওটিই স্থির করেনি। এর নিচের সক্ষমতাটি করেছিল। OKRs উভয় কোম্পানিকে সংখ্যা সম্পর্কে সত্য বলেছিল। তাদের মধ্যে কেবল একটির কাছে সংখ্যাটিকে সত্যি করে তোলার সংগঠন ছিল।

তারা আসলে যাতে ভালো, তার জন্য এগুলি ব্যবহার করা

হাতিয়ারটি এর জায়গা অর্জন করে। ব্যর্থতাগুলি আসে একটি পরিমাপ করা লক্ষ্যকে একটি সরবরাহ করা লক্ষ্য হিসেবে গণ্য করা থেকে। তাই:

• প্রতিটি OKR-কে committed বা aspirational হিসেবে ভাগ করুন, উচ্চস্বরে। একটি committed KR হল একটি প্রতিশ্রুতি যা আপনি 1.0-এ পরিশোধ করেন; একটি aspirational একটি প্রসারণ যেখানে 0.7 একটি জয়। একই নিয়মে সেগুলি গ্রেড করাই হল যেভাবে আপনি হয় স্যান্ডব্যাগিং নয়তো হতাশা পান। কোনটি কোনটি তার নাম দেওয়াই অর্ধেক সততা।
• প্রতিটি Key Result-এর জন্য, এটি যে দল আর সক্ষমতা ধরে নেয় তার নাম দিন। সেই দ্বিতীয় বাক্যটি লিখুন যার জন্য ক্যানভাসে কখনও জায়গা থাকে না: "এই লক্ষ্য ধরে নেয় আমরা X করতে পারি — আমরা কি পারি, আজ, নাকি X নিজেই আসল কাজ?" যেখানে ধরে-নেওয়া সক্ষমতাটি এখনও অস্তিত্বে নেই, সেখানে আপনি একটি লক্ষ্য নির্ধারণ করেননি, আপনি একটি নির্মাণ আবিষ্কার করেছেন। এটাই সেই একই বর্তমান-কালের-যা-আপনি-রক্ষা-করতে-পারেন শৃঙ্খলা যা Business Model Canvas-এর Key Resources ব্লকে দরকার।
• প্রতিটি মিসকে একটি রোগনির্ণয় হিসেবে গণ্য করুন, একটি রায় হিসেবে নয়। যখন একটি KR লাল হয়ে আসে, একমাত্র কাজের প্রশ্নটি হল এটি কোন লাল: আমরা কি দিগন্ত ছাড়িয়ে তাক করেছিলাম, নাকি আমাদের নিজের সামর্থ্য ছাড়িয়ে? এগুলি বিপরীত প্রতিক্রিয়া দাবি করে — লক্ষ্যটি পুনর্নির্ধারণ করা বনাম সক্ষমতাটি গড়া — আর স্কোর একা এদের আলাদা করতে পারে না। কাউকে জিজ্ঞাসা করতে হবে।
• যথারীতি-চলা কাজের উপর OKRs বসাবেন না। পুনরাবৃত্ত পরিচালনা, সম্মতি, বাতি-জ্বেলে-রাখার কাজ — সেখানে ত্রৈমাসিক প্রসারণ লক্ষ্য কৌশল ছাড়াই আচার যোগ করে। OKRs সেই প্রবৃদ্ধি আর রূপান্তরের কাজের জন্য সংরক্ষিত রাখুন যেখানে সক্ষমতার প্রশ্নটি জীবন্ত।
• স্কোরগুলিকে বেতন আর পর্যালোচনা থেকে দূরে রাখুন। যে মুহূর্তে একটি 0.6 কারও একটি বোনাসের খরচ হয়, ভবনের প্রতিটি লক্ষ্য নিঃশব্দে একটি 1.0-এ পরিণত হয় যা আপনি সবসময়ই পৌঁছাতে যাচ্ছিলেন, আর যন্ত্রটি কিছু পরিমাপ করা বন্ধ করে দেয়। এটাই সেই শৃঙ্খলা যা সত্যিকারের OKRs-কে সেই আচারের প্রতিদিনের নাটক থেকে আলাদা করে যা সবাই অভিনয় করে আর কেউ বিশ্বাস করে না।

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন

• গত ত্রৈমাসিক থেকে আপনার সবচেয়ে লাল Key Result-টি নিন। এটি কি লাল ছিল কারণ লক্ষ্যটি ছিল বীরত্বপূর্ণ, নাকি কারণ আপনার সংগঠন কাজটি করতে পারেনি? ঘরের কেউ কি সত্যিই এই দুটিকে আলাদা করেছিল — নাকি আপনি কেবল সংখ্যাটি লিখে রেখে এগিয়ে গিয়েছিলেন?
• এই ত্রৈমাসিকের প্রতিটি OKR-এর জন্য, যে দল এটির মালিক তারা কি লক্ষ্যটি যে সক্ষমতা ধরে নেয় তার নাম দিতে পারে, আর সরল ভাষায় বলতে পারে সেই সক্ষমতা আজ অস্তিত্বে আছে কিনা? আপনার লক্ষ্যগুলির কতটি গোপনে এমন নির্মাণ যা আপনি এখনও নির্ধারণ করেননি?
• আপনার OKR স্কোরগুলি কি, আনুষ্ঠানিকভাবে বা অনানুষ্ঠানিকভাবে, মানুষকে কীভাবে বেতন দেওয়া আর মূল্যায়ন করা হয় তার সঙ্গে সংযুক্ত? যদি তাই হয়, আপনি সত্যিই কতটা সৎ মনে করেন পরের ত্রৈমাসিকের লক্ষ্যগুলি?
• যদি একটি লক্ষ্য আর আপনার দলের প্রকৃত সামর্থ্যের মধ্যে অমিল থাকে, আপনার প্রক্রিয়া কোনটিকে স্থির হিসেবে গণ্য করে — আর কোনটিকে এটি বদলানোর চেষ্টা করে?

মূল কথা

OKRs হল একটি কৌশলকে আপনি সংখ্যাটিতে পৌঁছেছেন কিনা সে বিষয়ে সৎ করার জন্য কখনও তৈরি হওয়া সেরা হাতিয়ারগুলির একটি। সেই বাক্যের প্রতিটি অংশ অর্জিত: objective অভিপ্রায়ের নাম দেয়, key results পরিমাপকে বাধ্য করে, স্বচ্ছতা পুরো জিনিসটিকে খোলা জায়গায় জবাবদিহিযোগ্য করে তোলে। যে CEO বারবার বলতেন "আমাদের একটি শক্তিশালী ত্রৈমাসিক গেছে" তাঁর সত্যিই এটি দরকার ছিল, আর এটি সত্যিই সাহায্য করত।

কিন্তু একটি কৌশলকে আপনি সংখ্যাটিতে পৌঁছেছেন কিনা সে বিষয়ে সৎ করা আর আপনি কি পারতেন সে বিষয়ে সৎ করা এক জিনিস নয় — আর সেই দ্বিতীয় সততাই হল সেটি যা নির্ধারণ করে একটি সংগঠন সত্যিই বাড়ে নাকি কেবল প্রশংসনীয় নির্ভুলতার সঙ্গে নিজেকে ব্যর্থ হতে দেখে পরিমাপ করে। একটি Key Result আপনাকে লক্ষ্য বলে। এটি আপনাকে বলে না যে দলটি সেখানে পৌঁছাতে পারে, যে লক্ষ্যটি যে সক্ষমতা ধরে নেয় তা বাস্তব, বা যে স্কোরকার্ডের উপর আত্মবিশ্বাসী বর্তমান কালটি আপনার কাছে থাকা কোম্পানিকে বর্ণনা করে, আপনি যে কোম্পানি হওয়ার আশা করছেন সেটিকে নয়। Doerr জানতেন; তিনি সরাসরি বলেছিলেন যে OKRs কাজ করার জন্য বিচারবুদ্ধি আর সংস্কৃতি ইতিমধ্যেই জায়গায় থাকা দরকার। Grove জানতেন; তিনি পদ্ধতিটি এমন এক Intel-এর জন্য বানিয়েছিলেন যা ইতিমধ্যেই নির্বাহ করতে পারত। সংখ্যাটি নির্ধারণ করুন — এটি নির্ধারণ করার শৃঙ্খলা CEO-র বোর্ড যা চাইছিল তার সবকিছুর মূল্য রাখে। তারপর গিয়ে খুঁজে বের করুন স্কোরকার্ড ধরে থাকা সংগঠনটি এমন একটি কিনা যা সংখ্যাটিকে সত্যি করে তুলতে পারে। OKRs কৌশলকে সহজ করে না। এগুলি এটিকে পরিমাপ করা করে তোলে। এগুলি এটিকে ঘটায় কিনা তা এখনও আপনার কাছে সত্যিই যে কোম্পানি আছে তার উপর নির্ভর করে।