OKRs — இலக்கு என்பது திறன் அல்ல

நமக்குத் தெரிந்த ஒரு CEO ஒவ்வொரு காலாண்டு மதிப்பாய்வையும் அதே வாக்கியத்துடன் தொடங்கினார்: "எங்களுக்கு ஒரு வலுவான காலாண்டு அமைந்தது." விவரங்கள் கேட்கப்பட்டபோது — எது நகர்ந்தது, எவ்வளவு, எந்த இலக்குக்கு எதிராக — பதில்கள் கரைந்துபோயின. வாடிக்கையாளர் திருப்தி மேம்பட்டிருந்தது. குழு அதிகம் ஒருங்கிணைந்ததாக உணர்ந்தது. அவர்கள் சரியான திசையில் சென்றுகொண்டிருந்தார்கள். சரியாக இதே மொழியில் தொடர்ச்சியாக மூன்றாவது காலாண்டு முடிந்தபின், ஒரு வாரிய உறுப்பினர் முக்கியமான ஒரே கேள்வியைக் கேட்டார்: எதை நோக்கிச் செல்கிறோம், சரியாக?

அந்த நிறுவனத்திடம் மூலோபாயம் இருந்தது. அதிடம் முன்முயற்சிகள், உற்சாகம், மற்றும் ஒரு உண்மையான வேகவுணர்வு இருந்தன. அதிடம் இல்லாதது என்னவென்றால், அதில் எதையாவது ஒரு நபர் பெயரிட்டு, சொந்தமாக்கி, சரிபார்க்கக்கூடிய விளைவுகளாக மாற்றும் ஒரு அமைப்பு. சரியாக அந்த இடைவெளியை மூடுவதற்காகக் கட்டப்பட்ட அமைப்புதான் OKRs, மேலும் இந்த நிறுவனத்துக்கு அவை ஒரு உண்மையான மேம்பாடாக இருந்திருக்கும் — "நாங்கள் ஒருங்கிணைந்திருக்கிறோம்" என்பதுக்கும் "நாங்கள் நகர்த்த ஒப்புக்கொண்ட நான்கு எண்கள் இதோ, மேலும் அவை ஒவ்வொன்றும் இன்று எங்கு நிற்கின்றன என்பது இதோ" என்பதுக்கும் இடையிலான வித்தியாசம்.

ஆனால் அந்த வாரிய உறுப்பினரின் கேள்வியுடன் இன்னும் சற்று அமருங்கள், ஏனெனில் அதற்கு பெரும்பாலானவர்கள் ஒருபோதும் கேட்காத இரண்டாவது பாதி உள்ளது. "எதை நோக்கிச் செல்கிறோம்" என்பது ஒரு கேள்வி. "மேலும் நாம் உண்மையில் அங்கு போய்ச் சேர முடியுமா" என்பது வேறொரு கேள்வி. முதலாவதற்கு OKRs, தட்டில் உள்ள வேறு எதுவும் ஈடுசெய்ய முடியாத ஒரு கறாராகப் பதிலளிக்கின்றன. இரண்டாவதற்கு அவற்றால் அறவே பதிலளிக்க முடியாது — மேலும் நன்கு அளக்கப்பட்ட, முழுமையான மதிப்பெண் அட்டை, அதற்குப் பதிலளித்துவிட்டதைப் போன்ற உணர்வை ஏற்படுத்தும் அன்று சிக்கல் தொடங்குகிறது.

விடுபட்ட அமைப்பு உண்மையில் என்ன வாங்கித்தருகிறது

முதலில் அதன் மதிப்பைப் பற்றித் தெளிவாக இருப்போம், ஏனெனில் அது உண்மையானது மேலும் இந்த நிறுவனம் அதை விரும்பியது சரிதான். பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் அறவே செய்யப் போராடும் மூன்று விஷயங்களை OKRs செய்கின்றன.

அவை ஒருங்கிணைப்பை வெளிச்சத்துக்குக் கொண்டுவர வற்புறுத்துகின்றன. பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் மேலே மூலோபாய நோக்கமும், கீழே பரபரப்பான செயல்பாடும் இருக்கின்றன, இடையில் ஒரு துண்டிப்பின் மூடுபனியுடன். OKRs படிநிலையாக இறங்குகின்றன: ஒரு நிறுவன இலக்கு குழு இலக்குகளுக்குத் தகவல் தருகிறது, அவை தனிநபர் இலக்குகளுக்குத் தகவல் தருகின்றன, இதனால் ஒரு நபர் அவர் செவ்வாய்க்கிழமை செய்த விஷயத்திலிருந்து முழு நிறுவனமும் செல்வதாகக் கூறும் திசைவரை ஒரு கோட்டை வரைய முடியும். அந்தக் கோட்டை வரைய முடியாதபோது, அந்தக் கருவி அதை வெளிப்படுத்துகிறது — அதுவே ஒரு கண்டுபிடிப்பு.

அவை லட்சியத்தை நீங்கள் சரிபார்க்கக்கூடிய ஒன்றாக மாற்றுகின்றன. சாதாரண இலக்கு-அமைப்பு அமைதியாக எட்டக்கூடியதைப் பரிசளிக்கிறது; நீங்கள் உங்கள் எண்ணை எட்டுகிறீர்கள், நன்றாகத் தெரிகிறீர்கள், எனவே நீங்கள் நிச்சயம் எட்டும் ஒரு எண்ணை அமைக்கிறீர்கள். OKRs மறுதிசையில் தள்ளுகின்றன. ஒரு Key Result என்பது ஒரு செய்யவேண்டியப் பட்டியல் அல்ல — அது ஒரு அளவீடு, மேலும் "வாடிக்கையாளர் திருப்தியை மேம்படுத்து" என்பது, "NPS-ஐ 31-இலிருந்து 45 ஆக உயர்த்து" என்று ஆகும்வரை ஒரு அளவீடு அல்ல. ஒரு எண்ணை இணைக்கும் ஒழுக்கத்தில்தான் பெரும்பாலான நேர்மை வாழ்கிறது.

மேலும் அவை ஒரு கண்காணிப்புப் பண்பாடு இல்லாமலேயே செயல்திறனைத் தெரியும்படி ஆக்குகின்றன. நன்கு நடத்தப்படும் OKRs வெளிப்படையானவை என்பதால் — எல்லோரும் எல்லோருடையதையும் பார்க்க முடியும் — பொறுப்புணர்வு ஒரு மேலாளர் ஒருவரின் தோள்மேல் நின்றுகொண்டிருப்பதிலிருந்து அல்லாமல் வெளிச்சத்திலிருந்து வருகிறது. மக்கள் முன்னேற்றத்தைக் கண்காணிக்கிறார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் அதைச் செய்தார்களா என்பதை முழு நிறுவனமும் பார்க்க முடியும். அது உண்மையிலேயே ஒரு நல்ல பண்பு, மேலும் பெரும்பாலான மூலோபாயக் கருவிகளால் அதை உருவாக்க முடியாது.

இதில் எதுவும் விவாதத்துக்குரியதல்ல. இந்தக் கட்டுரையின் வாதம் OKRs பலவீனமானவை என்பதல்ல. அவை ஒன்றில் வலிமையானவை மற்றும் மற்றொன்றைப் பற்றி மௌனமாக இருக்கின்றன, மேலும் அந்த மௌனத்தை ஒரு பச்சை விளக்காகத் தவறாகக் கருதுவது எளிது என்பதுதான்.

OKRs உண்மையில் என்ன

இதன் மரபுவழி பெரும்பாலான விளக்கக்காட்சிகள் ஒப்புக்கொள்வதைவிட மேலும் பின்னோக்கிச் செல்கிறது. Peter Drucker 1954-இல் The Practice of Management-இல் Management by Objectives என்பதற்குப் பெயரிட்டார்: தெளிவான இலக்குகளை அமையுங்கள், அவற்றுக்கு எதிராக அளவிடுங்கள், மக்கள் தங்கள் பங்கைச் சொந்தமாக்கட்டும். Andy Grove அதை எடுத்து 1970களில் Intel-இல் அதைக் கூர்மையாக்கி, அவர் iMBOs — Intel Management by Objectives — என்று அழைத்ததாக மாற்றினார் — ஒரு தரமான இலக்கை அளவீட்டு key results உடன் இணைக்கும் தெளிவான ஜோடிப்பையும், ஒரு குறுகிய, திரும்பத்திரும்பும் தாளத்தையும் சேர்த்த பதிப்பு. அந்த நடைமுறையை அவர் பல ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு High Output Management-இல் ஆவணப்படுத்தினார். "OKR" என்ற பெயர் பிறகுதான் வந்தது; இயந்திரம் Grove-இன்னுடையது.

John Doerr 1975-இல் Grove-இன் Intel வகுப்பில் அமர்ந்தார், அந்த முறையைத் தன் வாழ்நாள் முழுவதும் எடுத்துச்சென்றார், மேலும் 1999-இல் அதை Google என்ற தோராயமாக நாற்பது-பேர் கொண்ட ஒரு புத்தொழிலுக்குள் நடத்திச் சென்றார். நிறுவனர்களை நம்பவைக்க வேண்டியிருக்கவில்லை. Sergey Brin-இன் எதிர்வினை, Doerr-இன் கூற்றுப்படி, அடிப்படையில் "எங்களுக்கு ஒரு ஒழுங்குபடுத்தும் கொள்கை தேவை, மேலும் இதுவே அதுவாக இருக்கலாம்" என்பதுதான்; Larry Page பிறகு OKRs-ஐ நிறுவனத்துக்கு ஒரு சிறந்த மறிமுட்டுப் பொருத்தம் என்றும், அது மீண்டும் மீண்டும் பத்து மடங்கு வளர்ந்ததற்கான ஒரு பகுதி என்றும் மதிப்பிட்டார். Google அப்போதிருந்து ஒவ்வொரு காலாண்டும் OKRs-இல் இயங்கி வருகிறது, அந்த நாற்பது பேரிலிருந்து 180,000-க்கும் அதிகமாக அளவீடு பெருகியும் இழையை இழக்காமல் — இதுவே அந்தக் கருவிக்கான உண்மையான வழக்கு, மேலும் ஒரு வலுவான வழக்கு.

Google-இன் சொந்த நடைமுறையிலிருந்து இரண்டு விவரங்கள் தொடர்ந்து வருவதற்கு முக்கியம், ஏனெனில் அவை பொதுவாக ஒரே ஒரு முழக்கமாகத் தட்டையாக்கப்படுகின்றன. Google உறுதியளிக்கப்பட்ட (committed) OKRs-ஐ லட்சியப்பூர்வ (aspirational) OKRs-இலிருந்து வேறுபடுத்துகிறது. ஒரு committed OKR என்பது ஒரு வாக்குறுதி: நீங்கள் 1.0 எட்டுவீர்கள் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது, மேலும் அதைத் தவறவிடுவது ஒரு பிரேத பரிசோதனைக்குத் தகுந்த ஒரு செயல்பாட்டுத் தோல்வியாகக் கருதப்படுகிறது. ஒரு aspirational OKR என்பது ஒரு நீட்சி: புகழ்பெற்ற "0.7 என்பது ஒரு நல்ல மதிப்பெண், மேலும் தொடர்ந்து 1.0 பெறுவது நீங்கள் மிகக் கீழாக இலக்கு வைத்தீர்கள் என்று அர்த்தம்" என்பது இங்கே, moonshot-களுக்குப் பொருந்தும், எல்லாவற்றுக்கும் அல்ல. அந்த இரு வகைகளும் வேண்டுமென்றே வேறுபட்ட விதிகளால் மதிப்பிடப்படுகின்றன. அந்த வேறுபாட்டைப் பிடித்துவைத்துக்கொள்ளுங்கள் — முழுப் பிரச்சினையும் வாழ்வது அங்குதான்.

மீதி நன்கு மிதிக்கப்பட்ட பாதை: Jeff Weiner-இன் கீழ் LinkedIn OKRs-இல் இயங்கியது, Gates Foundation அவற்றைத் தொண்டு இலக்குகளுக்குத் தத்தெடுத்தது, மேலும் அந்தச் சட்டகம் ஒரு தலைமுறை நிறுவனங்களின் இயல்புநிலை இயக்க அடுக்காக ஆகுமளவுக்குப் பரவியது. (அது சமமற்ற வகையிலும் பரவியது. Spotify தனது குழுக்கள் உண்மையில் வேலை செய்த விதத்துக்கு மிகவும் இறுக்கமானது என்று 2016-இல் தனிநபர் OKRs-ஐ பகிரங்கமாகப் பின்வாங்கியது — தத்தெடுப்பு என்பது பொருத்தத்துக்குச் சமமல்ல என்பதற்கு ஒரு பயனுள்ள நினைவூட்டல்.)

சட்டகம்: இலக்கு என்பது திறன் அல்ல

ஒவ்வொரு மூலோபாயக் கருவியும் எதை முடிவெடுக்க வேண்டும் என்று சொல்கிறது. அவற்றில் எதுவுமே கிட்டத்தட்ட உங்கள் நிறுவனத்தால் உண்மையில் அதைச் செய்ய முடியுமா என்று சொல்வதில்லை. OKRs, முதல் பார்வையில், அந்த விதிவிலக்குப் போலத் தோன்றுகின்றன — இறுதியில் வளையத்தை மூடும் ஒரே கருவி, ஏனெனில் அது உங்களை அளக்க வைக்கிறது. ஆனால் ஒரு இடைவெளியை அளப்பது என்பது அதைக் கடக்க முடிவது அல்ல, மேலும் இந்த முழுத் தொடரும் தொடர்ந்து இழுக்கும் தையல் அதுதான்:

ஒரு Key Result என்பது நீங்கள் உறுதியளித்த ஒரு எண், நீங்கள் நிரூபித்த ஒரு திறன் அல்ல. 0.6 மதிப்பெண் பெறுங்கள், நீங்கள் தவறவிட்டீர்கள் என்று அந்த மதிப்பெண் அட்டை சொல்கிறது — நீங்கள் மிக உயரமாக இலக்கு வைத்தீர்களா அல்லது உங்கள் நிறுவனத்தால் வெறுமனே எட்ட முடியவில்லையா என்று ஒருபோதும் சொல்வதில்லை. OKRs அந்த இடைவெளியைத் தெரியும்படியும் அளக்கக்கூடியதாகவும் ஆக்குகின்றன. நீங்கள் அதன் எந்தப் பக்கத்தில் நிற்கிறீர்கள் என்று அவற்றால் சொல்ல முடியாது.

அதுதான் ஒரு விளைவுக்கான பொறுப்புணர்வுக்கும் ஒரு திறனைப் பற்றிய நேர்மைக்கும் இடையிலான வித்தியாசம். OKRs முதலாவதை உண்மையான கறாருடன் வழங்குகின்றன. இரண்டாவது — இந்த எண்ணைச் சொந்தமாக்கும் குழுவால் உண்மையில் அந்த எண்ணை உற்பத்தி செய்ய முடியுமா — முழுவதுமாகச் சட்டகத்துக்கு வெளியே அமர்ந்திருக்கிறது, மேலும் உங்கள் OKR செயல்முறை எவ்வளவு ஒழுங்கமைந்ததாகத் தெரிகிறதோ, அந்தக் கேள்வி அதற்குப் பின்னால் அவ்வளவு முழுமையாக மறைந்துவிடுகிறது. காலாண்டு முடிவில் சிவப்பு நிறைந்த ஒரு மதிப்பெண் அட்டை தகவலைப் போலத் தோன்றுகிறது. அடிக்கடி அது ஒரு அறிகுறி மட்டுமே, மேலும் அது சுட்டிக்காட்டும் நோய்நிர்ணயம், அந்த மதிப்பெண் அட்டை ஒருபோதும் படிக்கக் கட்டப்படாத ஒரே விஷயம்.

மதிப்பெண் காண முடியாத இடைவெளி

தோல்வியின் ஒரு சிறு வடிவம் இதோ. ஒரு குழு ஒரு Key Result-க்கு உறுதியளிக்கிறது: "onboarding நேரத்தை 14 நாட்களிலிருந்து 3 ஆகக் குறை." காலாண்டு நாள் 9-இல் முடிகிறது. மதிப்பெண் 0.4, மேலும் அறையிலுள்ள எல்லோரும் இப்போது தாங்கள் ஏதோ ஒன்றை அறிந்திருப்பதாக நம்புகிறார்கள். அவர்கள் அறியவில்லை — முக்கியமான விஷயத்தை அல்ல. 0.4 என்பது முற்றிலும் வேறுபட்ட இரண்டு கதைகளுடன் ஒத்துப்போகிறது. முதலாவதில், இலக்கு ஒரு உண்மையான நீட்சி, குழு அற்புதமாகச் செயல்பட்டது, மேலும் ஒரு தன்னிச்சையான நங்கூரத்தால் தவறாகப் பெயரிடப்பட்ட ஒரு வெற்றிதான் நாள் 9. இரண்டாவதில், நாள் 3 முழுவதும் எட்டக்கூடியதாக இருந்தது மேலும் குழுவிடம் செயல்முறை வடிவமைப்போ, பொறியியல் திறனோ, கைமாற்றங்களை மாற்றும் அதிகாரமோ இல்லை — மேலும் நாள் 9 என்பது ஒரு கிட்டத்தட்ட-தவறின் உடையணிந்த ஒரு திறன் பிரச்சினை. எண் ஒரே மாதிரி. பொருள் எதிரெதிர். நீங்கள் எதைப் பார்த்துக்கொண்டிருக்கிறீர்கள் என்று அந்த மதிப்பெண் அட்டையால் சொல்ல முடியாது, மேலும் அது இரண்டையும் அதே அம்பர் நிழலில் காட்டும்.

இதனால்தான் committed-க்கு-எதிரான-aspirational பிரிவு, பயனுள்ளதாக இருந்தாலும், ஆழமான பிரச்சினையை மூடிமறைக்கிறது. அது தவறவிட்டதை எப்படி மதிப்பிடுவது என்று சொல்கிறது. அது காரணத்தை சொல்வதில்லை. மேலும் காரணம் கிட்டத்தட்ட எப்போதும் இந்தத் தொடர் சுற்றிக் கட்டப்பட்ட கேள்வியின் ஒரு வடிவம்தான்: உங்களிடம் உண்மையில் இருக்கும் நிறுவனம், அந்த இலக்கு அனுமானிக்கும் திறனைக் கொண்டிருக்கிறதா? ஒவ்வொரு Key Result-ம் ஒரு நம்பிக்கையான நிகழ்கால வினையில் எழுதப்படுகிறது — "குறை," "உயர்த்து," "அனுப்பு," "வளர்" — அது குறைக்கும், அனுப்பும் திறன் ஏற்கனவே இருப்பதாக அமைதியாக உறுதிப்படுத்துகிறது. அடிக்கடி அது இல்லை. இலக்கு என்பது நீங்கள் பந்தயம் கட்டும் எதிர்காலத்தைப் பற்றிய ஒரு கூற்று; நிறுவனம் என்பது நீங்கள் வேலை செய்ய வேண்டிய நிகழ்காலத்தைப் பற்றிய ஒரு உண்மை; மேலும் OKR குறியீடு இரண்டையும் அதே சுத்தமான வரியில் காட்டுகிறது, இதனால் கண் ஒரு பந்தயம் மட்டுமே இருக்கும் இடத்தில் ஒரு திட்டத்தைப் படிக்கிறது.

இது Decision Drift-இல் நாங்கள் விவரிக்கும் அதே மொழிபெயர்ப்புத் தோல்விதான் — வீட்டின் உச்சியில் உள்ள நோக்கம் தெளிவானது, பகிரப்பட்டது, அளக்கப்பட்டது, ஆனாலும் கீழ்நோக்கில் உள்ள மக்களால் அதைச் செயல்படுத்த முடியுமா என்பதைப் பற்றி எதுவும் சொல்வதில்லை. ஒரு OKR என்பது அளவீட்டு வடிவில் ஆக்கப்பட்ட drift: அது நோக்கத்துக்கும் திறனுக்கும் இடையிலான இடைவெளியை சரிசெய்வதில்லை, அது வெறுமனே அந்த இடைவெளிக்கு ஒரு எண்ணையும் ஒரு காலக்கெடுவையும் தருகிறது.

உருவாக்கியவருக்குத் தெரிந்திருந்தது

OKRs திறனை உற்பத்தி செய்வதற்குப் பதிலாக லட்சியத்தை அளக்கின்றன என்பதற்கான வலுவான சான்று என்னவென்றால், அவற்றை Google-க்குக் கொண்டுவந்த மனிதர், எல்லோரையும் அவற்றின்மேல் நம்பவைத்த புத்தகத்திலேயே அப்படிச் சொன்னதுதான். Doerr-இன் வரி Measure What Matters-இல் தெளிவானது: OKRs "ஒரு வெள்ளி தோட்டா அல்ல. அவை நல்ல தீர்ப்புக்கும் வலுவான பண்பாட்டுக்கும் மாற்றாக இருக்காது. ஆனால் அந்த அடிப்படைகள் இடத்தில் இருக்கும்போது, OKRs உங்களை மலைச்சிகரத்துக்கு அழைத்துச்செல்ல முடியும்." அதைக் கவனமாகப் படியுங்கள். அடிப்படைகள் — தீர்ப்பு, பண்பாடு, செயல்படுத்தும் திறன் — முன்நிபந்தனை. இயந்திரம் இருந்தபிறகு நீங்கள் இணைக்கும் பெருக்கியே OKRs. இன்னும் வேலையைச் செய்ய முடியாத ஒரு நிறுவனத்தின்மேல் அந்தப் பெருக்கியைச் சுட்டினால், அதைச் செய்யாததின் இன்னும் சத்தமான, சிறப்பாக அளக்கப்பட்ட பதிப்பையே நீங்கள் பெறுவீர்கள்.

அவரது சொந்த committed-க்கு-எதிரான-aspirational சட்டமைப்பு அதே விஷயத்தை மறுதிசையிலிருந்து ஒப்புக்கொள்கிறது. ஒரு aspirational OKR, "அங்கு எப்படிப் போய்ச் சேருவது, அல்லது தேவையான வளங்கள் என்ன என்பது பற்றி எங்களுக்குத் தெளிவான யோசனை இல்லாவிட்டாலும்கூட" அமைக்கப்படுகிறது என்று Doerr ஒப்புக்கொள்கிறார். அதுவே இலக்கு நியாயமாகவே திறனை மிஞ்சி ஓட முடியும் என்பதற்கான ஒரு தெளிவான ஒப்புதல் — அதுதான் ஒரு நீட்சி இலக்கின் நோக்கம். ஆனால் அந்த மிஞ்சலின் அளவுக்கு அந்தக் கருவி எந்தக் குறியீட்டையும் வழங்குவதில்லை, "இது நமது தற்போதைய திறனுக்கு எவ்வளவு அப்பால்" என்பதற்கு எந்தக் களமும் இல்லை, சரியாக இதுதான் ஒரு தலைவர் மிகவும் தேவைப்படும், ஆனால் ஒருபோதும் பெறாத எண். நாட்டுப்புறக் கதை விட்டுவிடும் இன்னொரு விஷயத்தைப் பற்றி Google-ஆனது கவனமாக உள்ளது: OKR மதிப்பெண்களை செயல்திறன் மதிப்பாய்வுகளிலிருந்தும் ஊதியத்திலிருந்தும் பிரிக்க அதன் சொந்த வழிகாட்டல் வலியுறுத்துகிறது, ஏனெனில் ஒரு தவறவிடல் ஒரு தண்டனையாக மாறும் தருணத்தில், மக்கள் நேர்மையான இலக்குகளை அமைப்பதை நிறுத்திவிடுவார்கள், முழுக் கருவியும் தலைகீழாகிறது. உருவாக்கியவர்கள் அந்தக் கருவியைக் கட்டி, பிறகு அது என்ன செய்யாது என்பதை உங்களை எச்சரிக்க பல அத்தியாயங்களைச் செலவழித்தார்கள். அந்த எச்சரிக்கையே சான்று.

இரண்டு நிறுவனங்கள், ஒரு சட்டகம்

இரண்டு OKR கதைகளை அருகருகே வையுங்கள், அந்தக் குருட்டுப்புள்ளி சுருக்கமாக இருப்பதை நிறுத்துகிறது.

Google என்பது எல்லோரும் மேற்கோள் காட்டும் வழக்கு, சரியாகவே. ஆனால் அது ஏன் வேலை செய்தது என்று பாருங்கள், ஏனெனில் வழக்கமான வாசிப்பு காரணகாரியத்தைத் தலைகீழாக்குகிறது. OKRs Google-ஐத் திறமையுள்ளதாக ஆக்கவில்லை. Google உண்மையிலேயே வேறுபடுத்தப்பட்ட ஒரு தயாரிப்பையும், சரியான ஒன்றின்மேல் சுட்டப்பட்டால் உண்மையில் பத்து மடங்கு மேம்பாட்டை அனுப்பக்கூடிய பொறியியல் திறமையின் ஒரு செறிவையும் ஏற்கனவே கையில் வைத்திருந்தபோதே OKRs-ஐ வந்தடைந்தது. அசாதாரணமான விஷயங்களைச் செய்யக்கூடிய ஒரு நிறுவனத்தை OKRs எடுத்து, அதன் முழுவதும் ஒரே அசாதாரண விஷயத்தின்மேல் ஒரே நேரத்தில் தள்ளுவதை உறுதிசெய்தது. அந்தக் கருவி, ஏற்கனவே இருந்த ஒரு திறனின்மேல் ஒரு பெருக்கியாக இருந்தது. அதுவே OKRs அவற்றின் சிறப்பான நிலையில் — மேலும் அது அளவீடு செயல்திறனை உருவாக்குவது பற்றிய கதை அல்ல. அது ஏற்கனவே இருந்த செயல்திறனை அளவீடு ஒழுங்குபடுத்துவது பற்றிய கதை.

இப்போது மற்றொன்று. Twitter OKRs-இல் இயங்கியது — அது Doerr-இன் சொந்தப் புத்தகத்தில் பெயரிடப்பட்ட ஒரு வழக்கு ஆய்வு, 2010களின் தொடக்கத்தில் CEO Dick Costolo-இன் கீழ் தத்தெடுக்கப்பட்டது. அந்தச் சட்டகம் புகழ்பெற்ற சரியான வகை லட்சிய, அளக்கக்கூடிய பயனர்-வளர்ச்சி இலக்குகளை நிறுவனம் அமைத்தது, அவற்றைக் கறாராகக் கண்காணித்தது, மேலும் அவற்றைச் சந்தைக்கு அறிவித்தது. மேலும் அதனால் அவற்றை எட்ட முடியவில்லை, காலாண்டுக்குப் பிறகு காலாண்டு. மாதாந்திர-செயலில்-உள்ள-பயனர் வளர்ச்சி குறைந்த ஒற்றை இலக்கங்களுக்கு மந்தமடைந்தது — 2014-இன் இறுதிக்குள் காலாண்டு-மேல்-காலாண்டு தோராயமாக நான்கு சதவீதம் — பங்கு வீழ்ந்தது, மேலும் ஜூன் 2015-க்குள் Costolo வெளியேறினார். அளவீடு பிழையற்றதாக இருந்தது; அந்தத் தயாரிப்பு எவ்வளவு தூரம் குறைவாக விழுந்துகொண்டிருந்தது என்பதை நிகழ்நேரத்தில் எல்லோரும் சரியாகப் பார்க்க முடிந்தது. OKRs வழங்க முடியாதது என்னவென்றால், அந்த விடுபட்ட மூலப்பொருள் — அவ்வளவு தெளிவாகக் காட்டிய எண்ணை உண்மையில் நகர்த்தும் தயாரிப்பு-மற்றும்-செயல்பாட்டுத் திறன். மதிப்பெண் பலகை சரியாக வேலை செய்தது. குழுவால் மட்டும் மதிப்பெண் பெற முடியவில்லை. அதுவே முழு ஆய்வுக்கருத்தும் ஒரு நிறுவனத்தில்: கறாரான, வெளிப்படையான, லட்சிய அளவீடு, அது இரண்டு தசம இடங்கள்வரை பெயரிடக்கூடிய, ஆனால் மூட எதுவும் செய்ய முடியாத ஒரு திறன் இடைவெளியின்மேல் விரிக்கப்பட்டது.

ஒரே சட்டகம், இரண்டு விளைவுகள், மேலும் அந்தச் சட்டகம் இரண்டையும் முடிவெடுக்கவில்லை. அதற்கு அடியில் உள்ள திறன்தான் முடிவெடுத்தது. அந்த எண்ணைப் பற்றிய உண்மையை OKRs இரு நிறுவனங்களுக்கும் சொன்னன. அவற்றில் ஒன்றுக்கு மட்டுமே அந்த எண்ணை உண்மையாக்கும் நிறுவனம் இருந்தது.

அவை உண்மையில் எதில் சிறந்தவை என்பதற்கு அவற்றைப் பயன்படுத்துதல்

அந்தக் கருவி தன் இடத்தை ஈட்டுகிறது. அளக்கப்பட்ட ஒரு இலக்கை வழங்கப்பட்ட ஒன்றாகக் கருதுவதிலிருந்தே தோல்விகள் வருகின்றன. எனவே:

• ஒவ்வொரு OKR-ஐயும் committed அல்லது aspirational என்று வெளிப்படையாகப் பிரியுங்கள். ஒரு committed KR என்பது 1.0-இல் நீங்கள் கடமைப்பட்ட ஒரு வாக்குறுதி; ஒரு aspirational-ஆனது 0.7 ஒரு வெற்றியாக இருக்கும் ஒரு நீட்சி. அவற்றை அதே விதியால் மதிப்பிடுவதுதான் நீங்கள் மணல்மூட்டையிடலையோ அல்லது விரக்தியையோ பெறும் வழி. எது எது என்று பெயரிடுவது நேர்மையில் பாதி.
• ஒவ்வொரு Key Result-க்கும், அது அனுமானிக்கும் குழுவுக்கும் திறனுக்கும் பெயரிடுங்கள். அந்தச் சட்டகத்துக்கு ஒருபோதும் இடமில்லாத இரண்டாவது வாக்கியத்தை எழுதுங்கள்: "இந்த இலக்கு நாம் X செய்ய முடியும் என்று அனுமானிக்கிறது — இன்று நம்மால் முடியுமா, அல்லது X-ஆனதே உண்மையான வேலையா?" அனுமானிக்கப்பட்ட திறன் இன்னும் இல்லாத இடத்தில், நீங்கள் ஒரு இலக்கை அமைக்கவில்லை, ஒரு கட்டுமானத்தைக் கண்டுபிடித்தீர்கள். அது Business Model Canvas-க்கு அதன் Key Resources தொகுதியில் தேவைப்படும் அதே நிகழ்கால-உங்களால்-தற்காக்கக்கூடிய ஒழுக்கம்தான்.
• ஒவ்வொரு தவறவிடலையும் ஒரு தீர்ப்பாக அல்லாமல் ஒரு நோய்நிர்ணயமாகக் கருதுங்கள். ஒரு KR சிவப்பில் வரும்போது, பயனுள்ள ஒரே கேள்வி அது எந்தச் சிவப்பு என்பதுதான்: நாம் அடிவானத்துக்கு அப்பால் இலக்கு வைத்தோமா, அல்லது நமது சொந்தத் திறனுக்கு அப்பாலா? அவை எதிரெதிர் பதில்களைக் கோருகின்றன — இலக்கை மறுசீரமைப்பது எதிராகத் திறனைக் கட்டுவது — மேலும் மதிப்பெண் மட்டும் அவற்றை வேறுபடுத்திச் சொல்ல முடியாது. யாராவது கேட்க வேண்டும்.
• வழக்கமான-வணிக-நடவடிக்கையின்மேல் OKRs-ஐ வைக்காதீர்கள். திரும்பத்திரும்பும் செயல்பாடுகள், இணக்கம், விளக்குகளை-எரியவைக்கும் வேலை — அங்கே காலாண்டு நீட்சி இலக்குகள் மூலோபாயம் இல்லாமல் சடங்கைச் சேர்க்கின்றன. திறன் கேள்வி உயிர்ப்புடன் இருக்கும் வளர்ச்சி மற்றும் மாற்றுருவ வேலைக்கு OKRs-ஐ ஒதுக்குங்கள்.
• மதிப்பெண்களை ஊதியத்திலிருந்தும் மதிப்பாய்வுகளிலிருந்தும் விலக்கி வையுங்கள். ஒரு 0.6 ஒருவருக்கு ஒரு போனஸை இழக்கச்செய்யும் தருணத்தில், கட்டிடத்தில் உள்ள ஒவ்வொரு இலக்கும் அமைதியாக நீங்கள் எப்போதுமே எட்டப்போகிற ஒரு 1.0 ஆகிறது, மேலும் அந்தக் கருவி எதையும் அளப்பதை நிறுத்திவிடுகிறது. இதுதான் உண்மையான OKRs-ஐ, எல்லோரும் நடித்து யாரும் நம்பாத ஒரு சடங்கின் தினசரி நாடகத்திலிருந்து பிரிக்கும் ஒழுக்கம்.

உங்களையே கேளுங்கள்

• கடந்த காலாண்டிலிருந்து உங்கள் மிகச் சிவப்பான Key Result-ஐ எடுங்கள். அது சிவப்பாக இருந்தது இலக்கு வீரோச்சிதமாக இருந்ததாலா, அல்லது உங்கள் நிறுவனத்தால் அந்த விஷயத்தைச் செய்ய முடியாததாலா? அறையில் யாராவது உண்மையில் இரண்டையும் வேறுபடுத்தினார்களா — அல்லது நீங்கள் வெறுமனே எண்ணை எழுதிவிட்டு மேலே சென்றீர்களா?
• இந்தக் காலாண்டின் ஒவ்வொரு OKR-க்கும், அதைச் சொந்தமாக்கும் குழுவால் அந்த இலக்கு அனுமானிக்கும் திறனுக்குப் பெயரிட்டு, அந்தத் திறன் இன்று இருக்கிறதா என்று தெளிவாகச் சொல்ல முடியுமா? உங்கள் இலக்குகளில் எத்தனை நீங்கள் அட்டவணைப்படுத்தாத ரகசியக் கட்டுமானங்கள்?
• உங்கள் OKR மதிப்பெண்கள், முறைப்படியோ அல்லது முறைசாராமலோ, மக்கள் எப்படி ஊதியம் பெறுகிறார்கள், மதிப்பிடப்படுகிறார்கள் என்பதுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளனவா? அப்படியென்றால், அடுத்த காலாண்டின் இலக்குகள் உண்மையில் எவ்வளவு நேர்மையானவை என்று நீங்கள் நினைக்கிறீர்கள்?
• ஒரு இலக்கும் உங்கள் குழுவின் உண்மையான திறனும் ஒத்துப்போகாவிட்டால், உங்கள் செயல்முறை எதை நிலையானதாகக் கருதுகிறது — மேலும் எதை மாற்ற முயற்சிக்கிறது?

முக்கியக் கருத்து

நீங்கள் அந்த எண்ணை எட்டினீர்களா என்பதைப் பற்றி ஒரு மூலோபாயத்தை நேர்மையாக்குவதற்கு எப்போதும் கட்டப்பட்ட சிறந்த கருவிகளில் ஒன்று OKRs. அந்த வாக்கியத்தின் ஒவ்வொரு பகுதியும் ஈட்டப்பட்டது: objective நோக்கத்துக்குப் பெயரிடுகிறது, key results அளவீட்டை வற்புறுத்துகின்றன, வெளிப்படைத்தன்மை முழு விஷயத்தையும் வெளிச்சத்தில் பொறுப்புடையதாக்குகிறது. "எங்களுக்கு ஒரு வலுவான காலாண்டு அமைந்தது" என்று தொடர்ந்து சொன்ன CEO-க்கு இது உண்மையிலேயே தேவைப்பட்டது, மேலும் அது உண்மையிலேயே உதவியிருக்கும்.

ஆனால் நீங்கள் அந்த எண்ணை எட்டினீர்களா என்பதைப் பற்றி ஒரு மூலோபாயத்தை நேர்மையாக்குவது, நீங்கள் அதை எட்ட முடியுமா என்பதைப் பற்றி அதை நேர்மையாக்குவதுக்குச் சமமல்ல — மேலும் அந்த இரண்டாவது நேர்மைதான் ஒரு நிறுவனம் உண்மையில் வளர்கிறதா அல்லது பாராட்டத்தக்க கறாருடன் தன்னைத்தானே தோற்பதை அளந்துகொண்டிருக்கிறதா என்பதை முடிவெடுக்கிறது. ஒரு Key Result உங்களுக்கு இலக்கைச் சொல்கிறது. அந்த எண்ணை அந்தக் குழு எட்ட முடியும் என்றோ, அந்த இலக்கு அனுமானிக்கும் திறன் உண்மையானது என்றோ, அல்லது மதிப்பெண் அட்டையின்மேல் உள்ள நம்பிக்கையான நிகழ்கால வினை, நீங்கள் ஆக நம்பும் நிறுவனத்தை அல்லாமல் உங்களிடம் இருக்கும் நிறுவனத்தை விவரிக்கிறது என்றோ அது சொல்வதில்லை. Doerr-க்குத் தெரிந்திருந்தது; வேலை செய்ய OKRs-க்கு தீர்ப்பும் பண்பாடும் ஏற்கனவே இடத்தில் தேவை என்று அவர் வெளிப்படையாகச் சொன்னார். Grove-க்குத் தெரிந்திருந்தது; ஏற்கனவே செயல்படுத்த முடிந்த ஒரு Intel-க்காக அந்த முறையைக் கட்டினார். எண்ணை அமையுங்கள் — அதை அமைக்கும் ஒழுக்கம், CEO-இன் வாரியம் கேட்டுக்கொண்டிருந்த அனைத்தும் மதிப்பதற்குரியது. பிறகு மதிப்பெண் அட்டையைப் பிடித்திருக்கும் நிறுவனம், அந்த எண்ணை உண்மையாக்க முடிந்த ஒன்றா என்று கண்டுபிடிக்கச் செல்லுங்கள். OKRs மூலோபாயத்தை எளிதாக்குவதில்லை. அவை அதை அளக்கப்பட்டதாக ஆக்குகின்றன. அதை நடக்கச்செய்கின்றனவா என்பது இன்னும் உங்களிடம் உண்மையில் இருக்கும் நிறுவனத்தையே சார்ந்துள்ளது.